Podcasts de historia

GRUMAN FF-1 - Historia

GRUMAN FF-1 - Historia

FF-1

Fabricante: Gruman

Tipo: Luchador

Planta de energía: Wright R-1820E 575HP

Envergadura: 33 pies

Longitud: 24 pies 10 pulgadas

Velocidad máxima: 195 MPH

Peso: 4,0081bs (bruto)


GRUMAN FF-1 - Historia

& # 160 & # 160 Dada la designación de Grumman G-58, el trabajo en el Bearcat comenzó en 1943. Era un monoplano voladizo de ala baja de construcción totalmente metálica, con el mismo ala de la serie NACA 230 utilizada en el Hellcat, que se doblaba en aproximadamente dos tercios de la envergadura del ala para el almacenamiento del portador. 2 Incorporaba blindaje de protección para el piloto y tenía instalados depósitos de combustible autosellantes. Era más de 5 pies más corto y 2,000 libras más liviano, y tenía una tasa de ascenso un 30% más alta que su predecesor, el F6F Hellcat. A pesar de ser más pequeño y liviano, el Bearcat todavía funcionaba con el mismo motor Pratt & Whitney R-2800 utilizado en el F6F y F7F. El diseño liviano aseguró un mayor rendimiento, especialmente en ascenso, pero el alcance se vio necesariamente comprometido. Para minimizar el arrastre, se usaría una piel más pesada con remaches al ras y soldadura por puntos en algunas áreas. Otras mejoras en el diseño aerodinámico incorporaron refinamientos en la capota del motor, tomas del borde de ataque y una capota de burbujas.

& # 160 & # 160 El armamento consistía en solo cuatro cañones Browning M2 calibre .50, ya que se consideraba adecuado contra los cazas japoneses menos resistentes y menos protegidos. 3 La protección blindada y los tanques de combustible autosellantes se sacrificaron en los cazas japoneses A6M2 Zero, particularmente cerca del final de la guerra. La protección no se pudo incorporar en Zeroes con el Sakae 12 de 950 hp y aún así cumplir con los requisitos de armamento y rendimiento. 4 Sin embargo, otros cazas japoneses se estaban construyendo con mayor potencia y rendimiento, y el Bearcat se construyó con esto en mente.

& # 160 & # 160 El Bearcat tenía una característica de diseño inusual para ahorrar peso, que finalmente se abandonó. Incorporaba disposiciones para las puntas de ala de seguridad, que se romperían si la aeronave excedía los 9 Gs. Esta característica permitió una estructura de ala más liviana que ahorraba 230 lb. 5 Basado en la experiencia con otros aviones, se consideró que un punto débil en el ala evitaría que toda el ala sufriera una tensión excesiva o fallara. Además, se instalaron provisiones para cargas explosivas en las puntas de las alas. Si solo se separara una punta de ala, las cargas se activarían para mantener la simetría de vuelo. 6 Sin embargo, esta característica no siempre funcionó y en dos casos, la punta de un ala se rompió durante una retirada a baja altitud y alta velocidad, y ambos aviones volcaron y se estrellaron contra el mar, antes de que cualquiera de los pilotos pudiera recuperarse. 7 Además, en al menos una ocasión, se produjo un mal funcionamiento de las cargas explosivas durante el mantenimiento, y un técnico de la Marina de los EE. UU. Murió. 8

& # 160 & # 160 La Marina encargó dos prototipos el 27 de noviembre de 1943, con la designación XF8F-1. El primer avión voló el 21 de agosto de 1944 (otra cuenta establece el primer vuelo el 13 de agosto de 1944) 9 y estaba propulsado con un motor Pratt & Whitney R-2800-22. La prueba de vuelo inicial cumplió con las expectativas de rendimiento con una tasa inicial de ascenso de 4.800 pies / min y una velocidad máxima de 424 mph. 10

& # 160 & # 160 Hubo algunas críticas durante las pruebas de vuelo, que incluyeron:

1. La cabina estaba abarrotada.
2. La moldura lateral era inadecuada.
3. El corte longitudinal fue inadecuado.
4. Hubo poca estabilidad direccional.
5. La indicación de velocidad aérea era errática.
6. Era necesario aumentar la velocidad del aire del tren de aterrizaje.
7. Se solicitaron provisiones para seis armas.

& # 160 & # 160 Se agregó una aleta dorsal al segundo prototipo y la solicitud de seis cañones se abandonó debido a limitaciones en el movimiento de popa del centro de gravedad.

& # 160 & # 160 Grumman recibió un contrato por 2.023 F8F-1 el 6 de octubre de 1944 y también se otorgó un contrato a General Motors el 5 de febrero de 1945 por 1.876 F3M-1 Bearcats. El F3M-1 iba a ser propulsado con el motor R-2800-34W con un pequeño aumento en la capacidad de combustible. Grumman comenzó a equipar el escuadrón VF-19 el 21 de mayo de 1945, pero el final de la guerra trajo la cancelación del contrato de GM y la orden de Grumman se redujo a 770 aviones. 11 unidades de la Armada de los EE. UU. Continuaron reemplazando a los Hellcats con Bearcats hasta 1947 y 1947 con un total de 24 unidades que recibieron el tipo en 1948.

& # 160 & # 160 Grumman recibió un pedido adicional de 126 F8F-1B con cañones de 20 mm en sustitución de las ametralladoras .50. quince del pedido original se completaron como cazas nocturnos F8F-1N con una cápsula de radar ubicada debajo de un ala.

& # 160 & # 160 En 1948 Grumman produjo 293 F8F-2 con muchas mejoras, como un carenado revisado, estabilizador vertical elevado y timón y con un armamento de cañones de 20 mm. También se produjeron doce F8F-2N como cazas nocturnos y sesenta F8F-2P como aviones de reconocimiento. La producción terminó en 1949 y ese mismo año, los Bearcats fueron retirados del servicio de primera línea con los últimos F8F-2P retirados en 1952.

& # 160 & # 160 Bearcats se utilizaron más tarde como drones y se designaron F8F-1D y F8F-2D.

& # 160 & # 160 En 1946, un F8F estableció un récord de `` tiempo para escalar '', que, después de una carrera de despegue de solo 115 pies, alcanzó los 10,000 pies en 94 segundos.

& # 160 & # 160 Aunque nunca entró en combate con las fuerzas estadounidenses, los franceses utilizaron el Bearcat durante su guerra en Indochina.

& # 160 & # 160 La Royal Thai Air Force mantuvo a sus Bearcats en servicio hasta 1960.

Pie de foto (imagen utilizada con permiso de Dare to Move).

& # 160 & # 160 Varios Bearcats llegaron a manos de civiles y volaron como pilotos aéreos. Uno de ellos, "Rare Bear", estableció el récord mundial de velocidad para aviones con motor de pistón, después de alcanzar las 528,33 mph en 1989. Por supuesto, Rare Bear está muy modificado y está propulsado por un motor Wright R-3350 que genera más de 4.000 ¡caballo de fuerza!

    Nota del editor: Hay información contradictoria en varias publicaciones sobre cuándo comenzó el trabajo en el F8F Bearcat y cuánto influyó el Focke-Wulf Fw-190 en su diseño. En algunas publicaciones, la fecha de diseño se establece en julio de 1943, y en otras publicaciones la fecha de diseño se establece después de que los pilotos de prueba de Grummand volaron un Fw-190A capturado en Inglaterra, después de septiembre de 1943.

1. En "The Grumman F8F Bearcat" Aeronaves de perfil, volumen 5 por Hal Andrews,
& # 160 & # 160 & # 8212 el trabajo comenzó en el F8F en el verano de 1943.

2. En Aeronaves Grumman desde 1929 por Rene J. Francillon, & # 8212LeRoy Grumman
& # 160 & # 160 describió todos los parámetros básicos del Grumman G58, que se convertiría en
& # 160 & # 160 el F8F, en un memorando al ingeniero jefe William Schwendler el 28 de julio de 1943.

3 en Grumman 8F8 Bearcat por Steve Ginter y "Corky" Meyer & # 8212 comenzó el trabajo
& # 160 & # 160 después de que una prueba del equipo Grumman voló un Fw-190A en septiembre de 1943.

4. En Aeronaves de la Armada de los Estados Unidos desde 1911 por Gordon Swanborough y
& # 160 & # 160 Peter M. Bowers & # 8212 Se encargaron dos prototipos el 27 de noviembre de 1943.

5. En El luchador americano por Enzo Angelucci y
& # 160 & # 160 Peter M. Bowers & # 8212 Se encargaron dos prototipos el 27 de noviembre de 1943.

& # 160 & # 160 Si observa esta lista de libros, podría decirse que todas las afirmaciones anteriores son ciertas, si separa el diseño y la producción. Después de todo, el primer F8F no voló hasta el 21 de agosto de 1944 y es ampliamente conocido que un Focke-Wulf Fw-190A fue capturado en 1942, cuando el Oberleutnant Armin Faber se desorientó después de una pelea de perros sobre el Canal de Bristol, y aterrizó por error su Fw-190A en el aeródromo de la RAF Pembry.

& # 160 & # 160 Aunque Corky Meyer voló el Bearcat durante todo el programa de pruebas del F8F, solo tenía 24 años en ese momento, y con la compañía solo seis meses cuando el equipo Grumman se fue a Inglaterra. En "Flight Journal" de Corky Meyer (página 144 - Clipping the Bearcat's Wings) declaró que LeRoy Grumman, Bud Gillies y Bob Hall fueron a Inglaterra a principios de 1943 para probar aviones de eje y estaban fascinados por el Fw190 y Hall / Gillies lo prefirieron. al Hellcat.

& # 160 & # 160 Quizás para resolver la discusión, sería bueno obtener una copia del memorando de Leroy Grumman a William Schwendler, pero esto aún no altera la suposición de que la inteligencia militar habría filtrado los datos de rendimiento a los aviones estadounidenses. fabricantes en 1943 cuando se desarrolló el F8F.

Grumman
F8F
Bearcat
Especificaciones:
F8F-1 F8F-2
Dimensiones:
Envergadura del ala: 35 pies 6 pulg (10,82 m) 35 pies 6 pulg (10,82 m)
Largo: 27 pies 8 pulg (8,43 m) 27 pies 6 pulg (8,38 m)
Altura: 13 pies 2 pulg (4,01 m) 13 pies 8 pulg (4,16 m)
Pesos:
Vacío: 7.070 libras (3.207 kilogramos) 7.690 libras (3.488 kilogramos)
T / O máximo: 12,947 libras (5,873 kilogramos) 13,494 libras (6,121 kilogramos)
Rendimiento:
Velocidad máxima: 421 mph (678 km / h)
@ 19,700 pies (6,005 m)
447 mph (719 km / h)
@ 28.000 pies (8.534 m)
Techo de servicio: 38,900 pies (11,857 m) 40.700 pies (12.405 m)
Distancia: 1.105 millas (1.778 km) 865 millas (1392 km)
Rango máximo: 1,965 millas (3,162 km) 1.435 millas (2.309 km)
Capacidad de combustible: 185 gal (700 litros) a
535 gal (2.0251 litros).
185 gal (700 litros) a
335 gal (12681 litros).
Planta de energía Un Pratt & Whitney R-2800-22W / 34W,
agua inyectada 2.100 hp (1.565 kw)
Pistón radial de dos hileras de 18 cilindros,
motor refrigerado por aire.
Un Pratt & Whitney R-2800-30,
sobrealimentado 2.250 hp (1.677 kw)
Pistón radial de dos hileras de 18 cilindros,
motor refrigerado por aire.
Armamento Cuatro Browning M2, 0,50 pulgadas (12,7 mm)
ametralladoras y dos bombas de 450 kg (1000 lb).
Cuatro Browning M2, 0,50 pulgadas (12,7 mm)
ametralladoras y dos bombas de 450 kg (1000 lb).

1. René J. Francillon. "Grumman F7F Tigercat". Aeronaves Grumman desde 1929. (Londres: Putman Aeronautical Books, 1989.) 236.
2. Hal Andrews. 3.
3. Hal Andrews. "El Grumman F8F Bearcat". Aeronaves de perfil, volumen 5. (Nueva York: Doubleday & Company, Inc., 1969) 3.
4. Ren J. Francillon, Ph.D. "El Mitsubishi A6M2 Zero-Sen". Aeronaves de perfil, volumen 6. (Nueva York: Doubleday & Company, Inc., 1970) 110.
5. Steve Ginter y Corwin "Corky" Meyer. Grumman 8F8 Bearcat (Simi Valley, California: Steve Ginter, 2008) 3.
6. Gordon Swanborough y Peter M. Bowers. Aeronaves de la Armada de los Estados Unidos desde 1911 (Annapolis, Maryland: Naval Institute Press, 1990). 241.
7. Steve Ginter y Corwin "Corky" Meyer. 15.
8. Steve Ginter y Corwin "Corky" Meyer.
9. Richard Thruelsen. La historia de Grumman. (Nueva York: Praeger Publishers, 1976.) 213.
10. Gordon Swanborough y Peter M. Bowers. 241.
11. Gordon Swanborough y Peter M. Bowers. 242.

& # 169 Larry Dwyer. El Museo en Línea de Historia de la Aviación. Reservados todos los derechos.
Actualizado el 27 de marzo de 2010.


Grumman FF-1

Esta publicación aún no ha sido traducida al inglés. Utilice el botón TRADUCIR de arriba para ver la traducción automática de esta publicación.

Pro letadlovou loď USS Lexington byl na počátku 30. let objednán nový palubní letoun u firmy Grumman. 29. prosince 1931 tak vzlétl prototyp dvoumístného palubního stíhače XFF-1. Šlo o dvouplošník s uzavřenou kabinou a podvozkem zatahovaným do šachet v trupu, což ale způsobilo poněkud baňatý tvar spodní části letadla. Trup byl celokovový, křídla měla plátěný potah, motor Wright R-1820-E Cyclone o výkonu 459 kW byl v průběhu zkoušek nahrazen silnějším Wright R-1820-F o 560 kW, čímž se maxim záldí dosažen 31 km . 19. prosince 1932 byla objednána série 27 FF-1 a ve stejné době byl dokončen druhý prototyp, označený XSF-1. Ten byl určen jako průzkumný a lišil se v podstatě jen většími palivovými nádržemi a motorem R-1820-84, zatímco sériové FF-1 měly motory R-1820-78. Této verze bylo objednáno 33 kusů.


Company-Histories.com

Dirección:
1111 Stewart Avenue
Bethpage, Nueva York 11714-3580
ESTADOS UNIDOS.

Teléfono: (516) 575-3369
Fax: (516) 575-2164

Estadísticas:

Compañía publica
Incorporado: 1929
Empleados: 21.200
Ventas: $ 3.24 mil millones
Bolsas de valores: Nueva York
SIC: 3721 Aeronaves 3728 Partes y equipos de aeronaves, no clasificados en otra parte 7374 Procesamiento y preparación de datos 3812 Equipo de búsqueda y navegación 3713 Carrocerías de camiones y autobuses 3699 Equipo y suministros eléctricos, no clasificados en otra parte

El fabricante del avión de combate F-14 "Top Gun" de la Armada de los EE. UU., Grumman Corporation, fue adquirido por Northrop Corporation, otro fabricante aeroespacial de EE. UU., En 1994, terminando 65 años como productor de aviones militares y equipos de vigilancia electrónica y comenzando una nueva era como un componente de la organización de Northrop. Además de fabricar aviones y hardware militar, Grumman fabricaba vehículos postales y de extinción de incendios.

Leroy Grumman dejó la Marina en 1920 para convertirse en piloto de pruebas e ingeniero jefe de Grover y Albert Loening, quienes fabricaron un avión llamado Fleetwing. En 1923, Vincent Astor's New York-Newport Air Service Company perdió uno de sus Fleetwings sobre el océano. Cary Morgan (un sobrino de J.P. Morgan) murió en el accidente, que una investigación posterior reveló que fue causado cuando Morgan se quedó dormido con su pie obstruyendo los controles del piloto. Sin embargo, la mala publicidad que rodeó el accidente dejó a la empresa de Astor quebrada. Grumman y un compañero de trabajo llamado Leon Swirbul compraron la aerolínea a Astor y luego la transformaron en una empresa de fabricación, construyendo flotadores anfibios para aviones Loening.

A diferencia de otros fabricantes de aviones que entraron en el negocio como barnstormers o aficionados, Leroy Grumman se graduó de la escuela de ingeniería de la Universidad de Cornell. Leon Swirbul fue un producto del disciplinado programa de aviación militar. Ambos hombres continuaron trabajando para los hermanos Loening mientras operaban su propia empresa, a la que llamaron Grumman Aircraft Engineering. Sin embargo, cuando Keystone Aircraft compró Loening Aeronautical en 1928, toda la operación se trasladó a la sede de Keystone en Bristol, Pensilvania. Grumman y Swirbul decidieron permanecer en Long Island y operar su propia empresa.

Después de construir varios aviones experimentales, Grumman Aircraft fabricó su primer caza, designado FF-1, para la Armada en 1932. Este diseño se mejoró en modelos posteriores y condujo al desarrollo del exitoso F4F Wildcat, el primer caza de Grumman con alas plegables. Con las alas plegadas, se podrían almacenar el doble de aviones en un portaaviones que antes. La compañía también fabricó una línea de "hidroaviones" llamada Goose and the Duck.

Casualmente, Grumman inauguró una segunda fábrica para fabricar aviones de guerra la mañana del 7 de diciembre de 1941, mientras los japoneses bombardeaban Pearl Harbor. Al comienzo de la guerra, Grumman tenía una ventaja sobre los fabricantes no militares porque la empresa no requería reacondicionamiento. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, tuvieron que pasar de la producción de automóviles y camiones a tanques de batalla y aviones, las líneas de montaje de máquinas de coser tuvieron que reacondicionarse para producir ametralladoras. La única tarea de Grumman fue aumentar su producción y desarrollar nuevos diseños de aviones.

Durante la guerra, Grumman desarrolló nuevos aviones como el anfibio J4F Widgeon, el bombardero de ataque naval TBF Avenger y un sucesor del Wildcat llamado F6F Hellcat. El Hellcat fue desarrollado en respuesta al Mitsubishi Zero, un caza japonés altamente maniobrable con un potente motor. Los aviones Grumman se utilizaron casi exclusivamente en la guerra del Pacífico contra Japón y proporcionaron a las fuerzas de portaaviones estadounidenses el poder de repeler muchos ataques navales y aéreos japoneses. El secretario de Marina de los Estados Unidos, Forrestal, dijo más tarde: "En mi opinión, Grumman salvó a Guadalcanal".

Ningún otro fabricante de aviones recibió tantos elogios de los militares. Grumman fue la primera empresa en recibir una "E" del gobierno de los Estados Unidos por la excelencia en su trabajo. El premio aumentó aún más la alta moral en Grumman. La compañía Grumman produjo más de 500 aviones por mes. Para mantener ese nivel de productividad, la empresa brindó una serie de servicios a sus trabajadores, que incluían guardería, asesoramiento de personal, reparación de automóviles y realización de recados. Además, los empleados fueron recompensados ​​sustancialmente por su trabajo eficiente. La empresa siempre había tenido una excelente relación con sus empleados, en gran parte como resultado de las políticas establecidas por Leon Swirbul, quien supervisó la producción y las relaciones con los empleados, mientras que Grumman se involucró en el diseño, la ingeniería y los asuntos financieros. Al final de la guerra, Grumman había producido más de 17.000 aviones.

La terminación repentina de los contratos gubernamentales después de la guerra afectó gravemente a empresas como Boeing, Lockheed y McDonnell Douglas, así como a Grumman. Muchas compañías de aviones primero miraron al mercado de aviones comerciales como una oportunidad para mantener tanto su escala de operación como su rentabilidad. De repente, el mercado se volvió muy competitivo. Aunque Grumman fabricó aviones comerciales, optó por permanecer fuera del negocio del transporte de pasajeros. Las empresas que fabricaban transportes comerciales perdieron dinero y algunas incluso cerraron. Grumman continuó realizando la mayor parte de sus negocios con la Marina. Además de su F7F Tigercat y F8F Bearcat, la compañía desarrolló varios aviones nuevos, incluidos el AF-2 Guardian y el F9F Panther y F10F Jaguar, los primeros aviones a reacción de Grumman.

Durante la década de 1950, Grumman desarrolló dos nuevos aviones anfibios llamados Mallard y Albatross, incluidos los nuevos jets Tiger, Cougar e Intruder. También diversificó su línea de productos al introducir carrocerías de aluminio para camiones, canoas y botes pequeños. En 1960, murió el cofundador de Grumman, Leon Swirbul.

Grumman creó una subsidiaria en 1962 llamada Grumman Allied. La subsidiaria se estableció para operar y coordinar todos los negocios no aeronáuticos de la compañía y permitir que la gerencia se concentre en sus empresas aeroespaciales. Cuando la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA) completó sus programas espaciales Mercury y Gemini, centró su atención en cumplir con el desafío planteado por el difunto presidente Kennedy, es decir, el aterrizaje de un hombre en la luna antes de 1970. El programa Apollo solicitó varios aterrizajes lunares, cada uno con dos naves espaciales. Los módulos de comando, fabricados por McDonnell Douglas, estaban destinados a orbitar la luna mientras los módulos lunares, construidos por Grumman, aterrizaban en la luna. El contrato de Grumman con la NASA especificaba la construcción de 15 módulos lunares, diez módulos de prueba y dos simuladores de misión. Sin embargo, solo se construyeron 12.

Los problemas de diseño que ya enfrentaban los ingenieros de Grumman se vieron agravados por su conocimiento limitado de la superficie lunar. Los módulos lunares tenían que cumplir especificaciones de escenarios de crisis inusuales, como aterrizajes bruscos, aterrizajes en pendientes pronunciadas y una variedad de fallas del sistema. Nueve mil empleados de Grumman se dedicaron al proyecto del módulo lunar, lo que representa una reorientación del negocio de la empresa: Grumman había entrado en la industria aeroespacial.

Estados Unidos realizó su primer alunizaje tripulado en julio de 1969, y varios más lo seguirán hasta 1972.Las naves espaciales de Grumman funcionaron casi sin problemas y representaron una relación nueva y especial entre la compañía y la NASA. Grumman fue elegido más tarde por la NASA para construir las alas de seis pies de espesor para los transbordadores espaciales de la agencia.

Durante las décadas de 1950 y 1960, Grumman mantuvo una buena relación con el Pentágono. Si bien esa relación continuó siendo buena durante la década de 1970, estuvo marcada por un serio desacuerdo sobre la entrega de 313 aviones de combate F-14 Tomcat de Grumman. La cuestión era quién debía pagar los costos excesivos en un proyecto ordenado por el gobierno: ¿la empresa o el contribuyente? Grumman estaba perdiendo $ 1 millón por F-14 y se negó a entregar más a la Armada hasta que se cubrieran sus pérdidas. La compañía defendió su caso en anuncios de página completa en el New York Times, The Wall Street Journal y el Washington Post. Grumman argumentó que la finalización del contrato en los términos actuales llevaría a la empresa a la quiebra. El asunto se resolvió más tarde cuando el Departamento de Defensa acordó cubrir las pérdidas de Grumman, y la compañía acordó un nuevo procedimiento de contrato que revisaría automáticamente los costos del proyecto anualmente y haría ajustes cuando fuera necesario.

Los F-14 de ala oscilante de Grumman comenzaron a funcionar en 1973 y pronto se establecieron como el avión de combate estándar basado en portaaviones para la Marina de los EE. UU. Asignado para interceptar aviones atacantes y proteger a los grupos de batalla de portaaviones, el Tomcat tenía alas de geometría variable que se movían hacia atrás cuando corría y hacia afuera cuando aterrizaba. Podría rastrear de forma independiente 24 objetivos y destruir seis de ellos a la vez. Los F-14 funcionaron con éxito en incursiones intermitentes y combates aéreos con pilotos libios sobre el Golfo de Sidra.

Además del F-14, Grumman fabricó el E-2C Hawkeye, un centro de comando aerotransportado de alerta temprana capaz de rastrear más de 600 objetos dentro de tres millones de millas cúbicas de espacio aéreo. La Fuerza Aérea israelí utilizó E-2C para dirigir sus batallas aéreas con pilotos sirios sobre el valle de Bekaa en el Líbano en 1982. Durante esas batallas, Siria perdió 92 de sus MiG construidos por los soviéticos, mientras que Israel perdió sólo dos de sus aviones. En la Guerra de las Islas Malvinas, el HMS Sheffield de Gran Bretaña fue hundido por un misil Exocet lanzado desde un avión de ataque argentino Super Etendard. El secretario de la Marina de los Estados Unidos, John Lehman, afirmó que si los británicos tuvieran un E-2C en las Malvinas, habrían tenido una superioridad aérea indiscutible y no habrían perdido ningún barco por los misiles Exocet. Ambos ejemplos ilustraron el valor del Hawkeye.

El bombardero de ataque A-6 Intruder de la Armada y el bloqueador de radar EA-6B Prowler también fueron fabricados por Grumman, que también volvió a fabricar 42 bombarderos General Dynamics F-111 para la Fuerza Aérea de los EE. UU. El nuevo avión, designado EF-111, fue diseñado para bloquear la vigilancia por radar del enemigo "desde el Báltico hasta el Adriático". Según el presidente de Grumman, Jack Bierwirth, "es uno de los grandes ejercicios para volar este avión contra el E-2C". Esta andanada de contramedidas electrónicas mostró hasta qué punto la única competencia de Grumman durante mucho tiempo fue ella misma.

La sofisticación electrónica de los aviones de Grumman provocó críticas de los reformadores militares que argumentaban que las armas modernas se habían vuelto demasiado complejas y, por lo tanto, inmanejables. En la década de 1970, estos reformadores, encabezados por Gary Hart, dieron amplia publicidad a esta opinión. El éxito final de su movimiento podría haber tenido efectos desastrosos para Grumman. Tras el costoso desacuerdo sobre el F-14, la viabilidad a largo plazo de la compañía se vio amenazada aún más por estos reformadores bajo la Administración Carter.

Los intentos continuos de vender F-14 a gobiernos extranjeros fracasaron, al igual que los esfuerzos de cabildeo para vender más aviones a la Marina de los EE. UU. En consecuencia, Grumman hizo un esfuerzo por diversificar su línea de productos. La estrategia fue ambiciosa pero fallida. Los refrigeradores de carga Dormavac de la compañía no tenían mercado (perdieron $ 46 millones), y su empresa de investigación y gestión ambiental Ecosystems no pudo generar ganancias, lo que resultó en pérdidas de $ 50 millones.

En 1978, Grumman adquirió la división de autobuses Flxible de Rohr Industries. Muchos de los autobuses desarrollaron componentes del tren de aterrizaje agrietados, lo que llevó a algunos clientes (como la ciudad de Nueva York) a retirar de servicio todos sus autobuses Flxible. Grumman presentó una demanda de 500 millones de dólares contra Rohr, alegando que los detalles de los defectos de diseño no se revelaron antes de la venta. La demanda fue desestimada en la corte. Las pérdidas de Grumman en esta empresa se acercaron a $ 200 millones antes de que toda la división fuera vendida a General Automotive en 1983 por $ 41 millones.

En 1981, Grumman enfrentó una adquisición hostil de LTV Corporation, un conglomerado de acero, electrónica y aeronaves con sede en Texas. Los trabajadores de Grumman movilizaron una entusiasta demostración de apoyo a la resistencia de su empresa al LTV. Leroy Grumman, quien se retiró de la empresa en 1972, levantó la moral de los empleados cuando expresó su apoyo a la oposición al intento de adquisición de LTV. Un Tribunal de Apelaciones de Estados Unidos rechazó más tarde la oferta de LTV para hacerse cargo de Grumman con el argumento de que reduciría la competencia en las industrias aeroespacial y de defensa.

Leroy Grumman murió al año siguiente tras una larga enfermedad. Se informó ampliamente que Grumman quedó ciego en 1946 por una reacción alérgica grave a la penicilina administrada durante el tratamiento de la neumonía. De hecho, Grumman no estaba cegado. Sin embargo, su vista comenzó a deteriorarse muchos años después cuando su salud comenzó a decaer.

Grumman Corporation enfrentó otra amenaza cuando se involucró en un escándalo que involucró sobornos ilegales a funcionarios gubernamentales en Irán y Japón. Después de que Lockheed Corporation fuera acusada de tales irregularidades, las prácticas de venta de otros contratistas de defensa como Grumman fueron objeto de escrutinio. Durante la investigación de Grumman, un funcionario japonés llamado Mitsuhiro Shimada se suicidó.

Una vez que cesaron las investigaciones, las empresas en cuestión tuvieron libertad para concentrar todos sus esfuerzos en asuntos más constructivos. Los ingenieros de Grumman, sin embargo, tenían algo muy poco convencional en sus tableros de dibujo. Al presidente de Grumman, Jack Bierwirth, se le atribuye haber dicho: "Si no inviertes en investigación y desarrollo, no vas a lograr nada". Con eso en mente, Grumman, junto con la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa, desarrolló un jet especial llamado X-29 específicamente para demostrar la tecnología avanzada de la compañía. La característica revolucionaria del X-29 fue que sus alas se movieron hacia adelante, pareciendo haber sido montadas hacia atrás. Esta característica le dio al X-29 una maniobrabilidad superior. Para contrarrestar la inestabilidad inherente de tal diseño, el X-29 estaba equipado con un sistema informático Honeywell que reajustaba los canards (controles de ala) 40 veces por segundo, manteniendo un vuelo estable.

El X-29 fue probado bajo los auspicios de la NASA durante 1984 y 1985. Nunca fue diseñado para producción en masa, solo un X-29 fue construido como un "demostrador de tecnología". Bierwirth describió proyectos como el X-29 como "unir la electrónica con la programación de computadoras y luego ponerle alas".

John Cocks Bierwirth, un ex oficial naval, se convirtió en presidente y director ejecutivo de Grumman en 1976. Con respecto a su misión de "esencialmente construir la corporación del futuro", Bierwirth dividió las operaciones de Grumman en nueve divisiones bajo administración centralizada. Según Bierwirth, el futuro de Grumman estaba en los aviones, el espacio y la electrónica. Sin embargo, el trabajo en proyectos como un nuevo camión de oficina de correos se diseñó para mantener una línea de productos estable y diversa. Bierwirth afirmó: "Creemos que somos una buena inversión para las personas que están interesadas en el largo plazo y están dispuestas a crecer con la empresa. Grumman no es una inversión de tres meses".

Sin embargo, las inversiones de Grumman en proyectos de investigación no resultaron tan exitosas como esperaba Bierwirth. A lo largo de la década de 1980, con las notables excepciones de contratos para aviones de combate F-14 y aviones de ataque A-6, Grumman se vio obstaculizado por proyectos de investigación e introducciones de productos que fracasaron estrepitosamente. La diversificación de la compañía en la producción de autobuses inició la serie de fallas de la década, lo que presagia más contratiempos por venir. Los autobuses 851 Flxible comprados por la Autoridad de Transporte Metropolitano de Nueva York en 1980 fueron retirados del servicio tres años después después de repetidas averías, una empresa fallida por la que Grumman pagó $ 40 millones en 1988 para resolver las demandas legales en su contra. Otros problemas acosaban a la empresa, ninguno mayor ni más dañino a largo plazo que su abrumadora dependencia de los contratos militares financiados por el gobierno. A medida que aumentaba la deuda de Grumman, agravada por proyectos de investigación que consumían grandes cantidades de efectivo y generaban escasas ganancias, la empresa se debilitó cada vez más, de manera asombrosa, a finales de la década, en un terreno insostenible.

En 1988, la compañía nombró a un nuevo director ejecutivo, John O'Brien, cuya selección auguraba un regreso a días más rentables. O'Brien luego se convirtió en presidente, pero renunció en 1990 en medio de acusaciones de actividades ilegales. Más tarde se declaró culpable de fraude bancario derivado de una investigación sobre soborno y corrupción política, y agregó el escándalo de relaciones públicas y los cargos financieros que siguieron a la gran cantidad de problemas de Grumman. El reemplazo de O'Brien fue Renso L. Caporali, un empleado de Grumman desde 1959, quien comenzó a dirigir la empresa en una dirección positiva.

Bajo la dirección de Caporali, Grumman experimentó cambios al por mayor. La deuda de la empresa, que había aumentado a 884 millones de dólares en 1989, se redujo en un 60 por ciento en los primeros tres años de su mandato, la nómina se redujo de un máximo de 33.700 en 1987 a 21.000 en 1993, y el personal de la sede de Grumman se redujo. por más de la mitad. Quizás lo más importante es que Caporali intentó alejar a Grumman de subsistir con contratos de aviones militares aprovechando la experiencia establecida de la compañía en tecnología de datos para producir sistemas de procesamiento de impuestos para el Servicio de Impuestos Internos. Además, Caporali utilizó el conocimiento de la empresa en la integración de sistemas electrónicos y de datos. Por lo tanto, Caporali supervisó una de las pocas historias de éxito de Grumman en la última década cuando el trabajo de la compañía en el programa Joint Surveillance Target Attack Radar System (JSTARS) recibió grandes elogios en el Golfo Pérsico en 1991. Aunque Grumman no podía esperar obtener ningún beneficio de su participación en el proyecto JSTARS hasta 1994, el éxito del proyecto, aclamado triunfalmente por el general Norman Schwarzkopf, fue una bendición de relaciones públicas para la empresa plagada de escándalos y desgracias.

Aunque la condición de Grumman estaba mejorando, continuó dependiendo del gobierno federal para la mayor parte de sus ingresos. En 1992, Grumman obtuvo aproximadamente el 90 por ciento de sus $ 3,5 mil millones en ingresos del gobierno, un porcentaje alarmante para un sector de mercado que experimentaba poco crecimiento. Grumman, especulaban los expertos, aparentemente atrincherado en esta posición poco envidiable, necesitaba adquirir negocios adicionales o ser adquirido por sí mismo. Esto último ocurrió, lo que llevó a una guerra de ofertas por Grumman entre Martin Marietta Corporation y Northrop Corporation, que alcanzó su punto culminante a mediados de 1994, cuando Northrop emergió como el ganador y adquirió Grumman por $ 2.1 mil millones.

Con su adquisición, Northrop ganó la experiencia en vigilancia electrónica de Grumman, así como sus lazos establecidos con la Marina de los EE. UU., Lo que complementó la larga historia de Northrop de realizar negocios con la Fuerza Aérea de los EE. UU. Fusionados, Northrop y Grumman, bajo la dirección del director ejecutivo y presidente de Northrop, Kent Kresa, representaron una fuerza mayor para navegar por las turbulentas aguas que caracterizan a la industria aeroespacial en la era posterior a la Guerra Fría.

Subsidiarias principales: Grumman Aerospace Corp. Grumman Allied Industries, Inc. Grumman Data Systems Corp.

Biddle, Wayne, "Meditaciones sobre una fusión: Grumman-Northrop, etc.", The Nation, 20 de junio de 1994, p. 87.
"Fighting Fit: Martin Marietta y Grumman", The Economist, 12 de marzo de 1994, pág. 75.
Grover, Ronald y Dean Foust, "Tiroteo en la industria de defensa", Business Week, 28 de marzo de 1994, pág. 31.
Norman, James R., "Ninth Life?", Forbes, 26 de abril de 1993, pág. 72.
Pellegrino, Charles R. y Joshua Stoff, Chariots for Apollo: The Making of The Lunar Module, Nueva York: Atheneum, 1985.
Ropelewski, Robert, "Grumman Corp: Destined for Diversification", Interavia Aerospace World, marzo de 1993, p. 18.
"Shooting Star Grumman", The Economist, 25 de mayo de 1991, pág. 76.
Thruelsen, Richard, The Grumman Story, Nueva York: Praegeri, 1976.

Fuente: Directorio internacional de historias de empresas, vol. 11. St. James Press, 1995.


Historia operativa

FF-1s fueron entregados al Fighter Squadron VF-5B del USS & # 160Lexington a partir de junio de 1933. [5] En servicio, el FF-1 se conoció familiarmente como el "Fifi". [6] Entrega de SF-1 comenzó el 30 de marzo de 1934, y también sirvieron a bordo del Lexington, con el Escuadrón Scout VS-3B. [6]

Ambos FF-1 y SF-1 fueron retirados de los escuadrones de primera línea de la Armada de los EE. UU. a fines de 1936 y reasignados a unidades de reserva, la mayoría de los FF-1 todavía estaban en servicio a fines de 1940. Más tarde, 22 FF-1 supervivientes fueron modificados con controles duales, redesignados FF-2 y se utiliza para tareas de instrucción. [7]

Canadian Car & amp Foundry Co adquirió una licencia de fabricación para el G-23y FF-1 mejorado, de los cuales completó un total de 52, algunos de los cuales se ensamblaron a partir de componentes fabricados en EE. UU. Treinta y cuatro fueron adquiridos por el gobierno republicano español en 1937 al presentar credenciales turcas falsificadas. Este lote se construyó principalmente para eludir el embargo estadounidense impuesto a los beligerantes durante la Guerra Civil Española. [3] Conocido como GE-23 Delfin (en: Dolphin) por la Fuerza Aérea Republicana Española, el avión luchó en el conflicto, pero fue superado por los cazas rivales y las pérdidas fueron altas. A pesar de esto, una victoria contra un Heinkel He 59B sería la única "muerte" registrada por un caza biplano Grumman. [1] Once sobrevivieron para servir en el Ejército del Aire Español, apodado Pedro Rico por su rotundidad. [1]

Aunque inicialmente fue rechazado como caza por la Real Fuerza Aérea Canadiense por estar desactualizado y demasiado lento, con el advenimiento de la guerra, los últimos 15 del lote de producción de CC & ampF se tomaron con fuerza como el Duende I. El tipo de aeronave sirvió con la RCAF desde el 17 de septiembre de 1940 hasta el 21 de abril de 1942. El vuelo "A" del escuadrón RCAF No. 118 estaba equipado con Goblins en Rockcliffe en Ottawa, y posteriormente se convirtió en el escuadrón No. 118 (Fighter), más tarde estacionado en Dartmouth, Nueva Escocia, donde los Goblins constituyeron durante un tiempo la única fuerza de combate en la costa este. [8]

Antes del uso de RCAF, se entregaron ejemplos individuales a Nicaragua, uno a Japón y otro a México.

El único G-23 comprado por el gobierno de Nicaragua tuvo un servicio limitado antes de ser relegado a un depósito de chatarra en Zololtan Air Field en 1942, destinado a permanecer allí hasta 1961 cuando fue comprado y enviado a los EE. UU. En 1966, Grumman restauró el avión antes de pasarlo a la Marina de los EE. UU., Donde permanece como una de las exhibiciones en el Museo de Aviación Naval en Pensacola, Florida.

El modelo japonés se compró como un ejemplo del tren de rodaje de Grumman, sin embargo, cuando se entregó, ya se estaban utilizando mejores diseños. [9]

El ejemplo mexicano estaba destinado a ser un modelo de avión para permitir la instalación de una línea de producción allí, pero esto nunca ocurrió. [10]


Grumman FF, SF

En 1928, el portaaviones Langley de la Armada estadounidense participó en un ejercicio en el que realizó un ataque sorpresa a la base naval de Pearl Harbor. Dejando a un lado la ironía de este ejercicio, demostró dos cosas: en primer lugar, que la Armada de los EE. UU. Apreciaba que la base sería un objetivo principal para cualquier enemigo durante una gran guerra en el Pacífico, en segundo lugar, que el portaaviones era una de las principales armas ofensivas del futuro. Como resultado de este pensamiento, USS Lexington y Saratoga se completaron en 1927 y posteriormente se encargaron de llevar la fuerza de portaaviones de la Armada a tres.

En 1931 voló por primera vez el prototipo de caza biplano de dos asientos basado en portaaviones XFF-1. Era de diseño avanzado con cabinas cerradas (el dosel compuesto por secciones telescópicas) y un tren de aterrizaje que se retraía en huecos tipo pozo en los lados delanteros del fuselaje (casi idéntico al utilizado anteriormente en el monoplano de carreras Dayton-Wright de 1920). . Durante la producción de 1933 se entregaron FF-1, cada uno impulsado por un solo motor radial Wright R-1820-78 de 559kW, seguido en 1934 por exploradores SF-1 similares pero con propulsión R-1820-84. Los FF-1 y SF-1 totalizaron 60 aviones, suficientes para equipar al Lexington. Estos permanecieron a bordo hasta 1936, cuando fueron reemplazados por F2F. A partir de entonces, los cazas se convirtieron en entrenadores de control dual FF-2.

Además de los aviones de la Armada de los EE. UU., Turquía recibió 40 FF-1 y el RGAF 15 como Goblin 1, todos construidos por Canadian Car and Foundry Company bajo licencia. Los cazas turcos tuvieron, con mucho, la vida útil más interesante, pasando a las fuerzas republicanas durante la Guerra Civil Española, con quienes lucharon durante un tiempo con otros aviones obsoletos contra fuerzas nacionalistas bien equipadas. Estos fueron los únicos aviones de diseño estadounidense que combatieron en España. Otra ironía, solo igualada por lo mencionado anteriormente, es que un solo FF-1 fue vendido a Japón, un país que aprendió rápidamente las lecciones en operaciones de portaaviones enseñadas durante el período de entreguerras por naciones desprevenidas.

Varios de estos aviones sirvieron dentro del Armada Aérea de la Armada Argentina en los años 40 y 50 con fines de observación desde tierra, ya que esta armada no adquirió portaaviones hasta los años 60. En el levantamiento de septiembre de 1955 contra el régimen de Perón, los ya obsoletos Grummans bombardearon columnas del ejército que atacaban la principal base naval de la Armada en Puerto Belgrano. Dos de ellos fueron derribados, y la tripulación de tres hombres de uno de ellos perdió la vida.

El concepto del caza monomotor y biplaza resultó del éxito del Bristol Fighter durante la Primera Guerra Mundial. comenzó. El primer caza de Grumman, el FF-1, fue un ejemplo típico del tipo y fue diseñado para satisfacer un requisito de la Marina de los EE. UU. El hecho de que la Armada se desencantara rápidamente con el concepto se reflejó en el cambio de designación de FF-1 a SF-1, lo que denota el cambio en la función operativa de Fighter a Scout.

Si desea ver el único FF-1 restaurado conocido que existe, visite el Museo del Aire Naval en Pensacola, Florida. Una exhibición excelente de aviones o envíeme un correo electrónico para obtener una foto del avión y la placa de descripción. También hay una película del 34 con un escuadrón de FF-1 llamado 'Comando de combate'. Lo vi en TCM en el '10. Aún no hay copias disponibles.


GRUMAN FF-1 - Historia

Grumman Aircraft Engineering Corporation se registró como empresa en Nueva York el 5 de diciembre de 1929 y abrió sus puertas el 2 de enero de 1930.Leroy R. Grumman, junto con sus socios: Leon A. Swirbul, E. Clint Towl, William T. Schwendler y Ed Poor son considerados los fundadores de la empresa. Grumman, Swirbul y Schwendler trabajaron para Loening Aircraft Engineering Corporation en la ciudad de Nueva York. Cuando Keystone Aircraft Corp. compró Loening, lo trasladaron a Pensilvania. En lugar de dejar su Nueva York natal, Grumman y sus socios iniciaron su propia empresa en un pequeño garaje abandonado en Baldwin, Long Island.

Su primer producto fueron los flotadores para aviones de exploración de la Marina asignados a cruceros y acorazados. Estos eran aviones Vought. Tan seguros de su producto, tanto Grumman como Swirbul se turnaron para viajar en estos aviones para garantizar su mano de obra. Poco después, Grumman diseñó un caza (FF-1) para cumplir con los requisitos de la Armada para una nueva generación de cazas. El FF-1 fue el primer caza de la Armada con tren de aterrizaje retráctil (diseñado por Grumman) y cabina completamente cerrada. La compañía comenzó a crecer y se trasladó a una nueva instalación en Valley Stream, Long Island en 1932. Pero pronto se dio cuenta de que necesitaban una instalación más grande y una vez más se mudó a Farmingdale, Long Island solo un año después. A medida que aumentó la producción de aviones Grumman, se hizo un movimiento final a lo que eran los campos de papa en Bethpage en 1936.


Los padres fundadores (de izquierda a derecha): Leroy Grumman, Jake Swirbul, Bill Schwendler y Clint Towl.

La producción de biplanos y anfibios continuó hasta la Segunda Guerra Mundial, luego la compañía produjo Wildcats, Hellcats y Avengers. La necesidad de la Armada de más aviones facilitó la necesidad de subcontratación. Eastern Motors (división de aviación de General Motors) comenzó a fabricar Wildcats y Avengers, mientras que Bethpage se concentró en Hellcats.

La guerra de Corea vio la entrada de Grumman en la era del jet con el F9F Panther. Este avión se utilizó ampliamente en Corea.

Después de la Segunda Guerra Mundial, con el comienzo de la era de los reactores, Grumman adquirió el uso de las instalaciones de la Marina en Calverton, Long Island en 1952 para fabricar y probar aviones. La guerra de Vietnam vio el A-6 Intruder, el único bombardero de ataque para todo clima del mundo utilizado por escuadrones de la Armada y el Cuerpo de Marines. Los últimos días de la guerra vieron al F-14, en su primer despliegue con el USS Enterprise, volando en la cubierta superior durante la evacuación de Saigón.

Durante las misiones Apollo de EE. UU., Grumman construyó el Módulo Lunar. Todos los LM se produjeron en Bethpage y se entregaron a Cape Kennedy a través de un avión Super-Guppy directamente desde Bethpage.

La producción del último F-14 se produjo en 1992. Esto inició una disminución constante en los negocios en toda la industria aeroespacial de EE. UU. En 1994, Northrop Corporation of California compró Grumman.


Archivo: Grumman FF-1, Museo de Aviación Naval, Pensacola.jpg

Haga clic en una fecha / hora para ver el archivo tal como apareció en ese momento.

Fecha y horaMiniaturaDimensionesUsuarioComentario
Actual00:22, 2 de agosto de 20121.050 × 646 (150 KB) Ze-dan (hablar | contribuciones) <> | Fuente = http: //www.flickr.com/photos/[email protected]/7372495036 | Autor = [http://www.flickr.com/people/[email protected]/ Greg Goebel] | Fecha.

No puede sobrescribir este archivo.


Archivo de la etiqueta: grumman ff-1

Curtiss BF2C Goshawks (Foto de la Marina de los EE. UU.)

A medida que la Armada de los Estados Unidos construyó su Fuerza de Portaaviones a mediados y fines de la década de 1930, continuó desarrollando aviones diseñados específicamente para operar desde portaaviones. Continuó su desarrollo de aviones de combate, bombarderos en picado y bombarderos torpederos. En 1935, la Armada operaba el caza biplano Grumman FF-1 que había comenzado a usar en 1933 y el Curtiss F11C y BF2C Goshawk. Los aviones Curtiss se construyeron en variantes de caza y bombardero y, si bien el avión inicial tenía una cabina abierta y un tren de aterrizaje fijo, los aviones posteriores tenían una cabina cerrada y un tren de aterrizaje retráctil. Tenían una velocidad máxima de 157 millas por hora y debido a un éxito limitado, se retiraron del servicio en 1939. El azor fue operado contra los japoneses por la China nacionalista y también sirvió en varias fuerzas aéreas, incluida Tailandia, donde se usaron contra los franceses. y japonés.

Grumman FF-1 (Foto de la Marina de los EE. UU.)

El Grumman FF-1 era un biplaza que tenía una cabina cerrada con tren de aterrizaje retráctil y una velocidad máxima de 201 millas por hora. El FF-1 era más rápido que cualquier avión naval de su época, siguió una variante denominada SF-1 y se construyeron 120 aviones. La mayoría de los aviones operativos sirvieron a bordo del USS Lexington CV-2 en un papel de caza y exploración. El FF-1 y SF-1 se retiraron del servicio de primera línea y se colocaron en la reserva, además de ser utilizados en comandos de instrucción aeronáutica. El avión fue fabricado bajo licencia por Canadian Car and Foundry Company y sirvió en la Fuerza Aérea Canadiense hasta 1942 como Goblin y 40 de los aviones canadienses fueron utilizados por las fuerzas republicanas españolas en la Guerra Civil Española.

Grumman F2F-1 (Foto de la Marina de los EE. UU.)

El FF-1 / SF-1 fue seguido por el Grumman F2F, un modelo de un solo asiento con velocidad y maniobrabilidad mejoradas sobre sus predecesores. Se encargaron 54 F2F en 1934 y los modelos de producción se entregaron entre abril y agosto de 1935. El avión estaba armado con 2 .30 ametralladoras montadas sobre el capó y tenía una velocidad máxima de 231 millas por hora y un alcance máximo de 985 millas. El avión permanecería en servicio hasta que fue reemplazado en 1939 con el Grumman F3F. Sin embargo, permanecieron en servicio como aviones utilitarios y de entrenamiento hasta que se retiraron del servicio hacia fines de 1940.

Grumman F3F (Foto de la Marina de los EE. UU.)

El Grumman F3F siguió al F2F con 157 modelos de producción. Era más aerodinámico y tenía un motor más potente que el F2F, lo que le permitía alcanzar una velocidad máxima de 264 millas por hora. Fue operado por siete escuadrones de la Armada y el Cuerpo de Marines y entró en servicio en 1936 y serviría a bordo de portaaviones hasta que se reemplazara a fines de 1941. Continuó con 117 aviones estacionados en estaciones aéreas navales y utilizados para entrenamiento hasta 1943.

F2A Brewster Buffalo (Foto de la Marina de los EE. UU.)

El primer caza monoplano desarrollado y puesto en servicio por la Armada fue el F2A Brewster Buffalo. El Buffalo sirvió con escuadrones de la Armada y el Cuerpo de Marines y fue comprado por Gran Bretaña para el servicio en las Fuerzas Aéreas Reales de Australia y Nueva Zelanda, que recibieron 202 búfalos. También servirían con la Royal Navy. La Real Fuerza Aérea de los Países Bajos recibió 144, la mayoría de los cuales sirvieron en las Indias Orientales. La última nación en recibir el Buffalo fue Finlandia, que recibió 44 aviones. Buffalo tenía poca potencia y la adición de blindaje y capacidad de combustible adicional disminuyó aún más la velocidad y el rendimiento de la aeronave. La Armada colocó a sus Buffalo en escuadrones de entrenamiento avanzado a principios de 1942 y uno de los dos escuadrones del Cuerpo de Marines (VMF-221) lo operó en la Batalla de Midway, donde sufrieron terribles pérdidas a manos de los cazas Zero japoneses.

Brewster Buffalo 239 de la Fuerza Aérea de Finlandia

A pesar de la falta de éxito en el servicio estadounidense, el Buffalo actuó de manera heroica para los finlandeses, destruyendo más de 500 aviones soviéticos y alemanes y produciendo 36 Buffalo Aces. El anotador más alto fue el capitán Hans W. Wind con 39 de 75 victorias volando un Buffalo. Los aviones de la Commonwealth británica y los holandeses no se comportaron tan bien como los finlandeses, ya que el clima tropical los degradó considerablemente.

Martin T4M sobre Lexington o Saratoga (Foto de la Marina de los EE. UU.)

La Armada también desarrolló aviones para misiones de bombardeo y que pudieran lanzar torpedos aéreos. Los primeros aviones construidos tenían un doble propósito, ya que podían usarse en misiones de bombardeo de nivel y torpedos. En 1935, el avión principal de este tipo fue el Martin T4M, que entró en servicio en 1928 y reemplazó a los aviones Douglas DT y Martin T4M. El T4M era un biplano con una tripulación de tres que tenía una velocidad máxima de 114 millas por hora (he conducido mucho más rápido que esto en la Autobahn alemana, pero estoy divagando) y podría llevar un torpedo o bombas. 155 fueron comprados por la Armada y la Infantería de Marina entre 1928 y 1931. Fueron operados desde Lexington y Saratoga hasta 1938, ya que ningún avión de reemplazo ofreció suficientes mejoras para que la Armada las comprara y fueron fundamentales en el desarrollo y demostración de las capacidades navales. poder aéreo. Finalmente fueron reemplazados por el Douglas TBD Devastator.

TBD Devastator (Foto de la Marina de los EE. UU.)

El TBD, que voló por primera vez en 1935, entró en servicio en 1937 y en ese momento era posiblemente el avión naval más moderno del mundo y era un avión revolucionario. Fue el primer monoplano ampliamente utilizado en portaaviones y fue el primer avión naval totalmente metálico. Fue el primer avión naval con una cabina totalmente cerrada, el primero con alas plegables de propulsión hidráulica. El TBD tenía una tripulación de tres y tenía una velocidad máxima de 206 millas por hora y llevaba un torpedo o hasta 1500 libras de bombas (3 x 500) o una bomba de 1000 libras. 129 fueron construidos y servidos en todos los escuadrones de bombardeo de torpedos de antes de la guerra con base a bordo del Lexington, Saratoga, Ranger, Yorktown, Enterprise y Avispón con un número limitado embarcado a bordo Avispa. El Devastator vio un servicio extenso antes de la guerra, lo que llevó a muchos fuselajes al final de su vida útil y para 1940 solo unos 100 estaban operativos. Todavía estaban en servicio en 1942 ya que su reemplazo, el TBF Avenger, no estaba listo para el servicio. Se desempeñaron adecuadamente contra la oposición menor en Coral Sea y en ataques contra los Marshalls, pero los escuadrones se embarcaron en Yorktown (VT3), Empresa (VT-6) y Avispón (VT-8) fueron aniquilados en Midway y solo 6 de 41 sobrevivieron a sus ataques descoordinados contra la Fuerza de Ataque de Portaaviones japonesa. Eran demasiado lentos, tenían poca maniobrabilidad, blindaje y armamento defensivo insuficientes. Solo unos pocos pudieron lanzar sus torpedos cuando la Patrulla Aérea de Combate Japonesa los atravesó. Su sacrificio no fue en vano ya que los Dive Bombers llegaron sin oposición y hundieron a tres de los cuatro portaaviones japoneses obteniendo el cuarto más tarde en el día. Después de Midway, los aviones restantes se retiraron del servicio activo en el Pacífico. los guardabosqueEl VT-4 los operó hasta septiembre de 1942 y Avispa El VT-7 los operó en el Atlántico hasta que fue transferida al Pacífico en julio de 1942. En 1944, todos los aviones restantes habían sido desguazados.

Vought SBU Corsair

A mediados de la década de 1930, la Armada comenzó a desarrollar Scout y Dive Bombers para su uso en escuadrones de exploración de portaaviones (VS) y bombardeo (VT). El primero de estos tipos de aviones fueron los biplanos. El Grumman SF-1 se usó en un papel de exploración y bombardeo y se unió al Vought SBU Corsair en 1935 y en 1937 ambos fueron reemplazados por el Curtiss SBC Helldiver, un biplano con una velocidad máxima de 234 millas por hora, tren de aterrizaje retráctil. , cabina cerrada que podría llevar una bomba 1000.

Curtis SBC Helldiver

Sin embargo, la era del biplano estaba llegando a su fin y el Helldiver sería relegado a escuadrones de entrenamiento con base en Florida. Aunque tuvieron una breve carrera en el servicio, fueron fundamentales en el desarrollo de tácticas de bombardeo en picado en las que sobresalió la Marina de los EE. UU. Y que fueron copiadas por la Luftwaffe alemana con el Junkers JU-87 Stuka y los japoneses con el bombardero en picado naval Aichi 99 Val. 50 aviones fueron transferidos a los franceses y servidos a bordo del portaaviones. Bearn pero debido a la rendición francesa en junio de 1940 no vio acción y pasó la guerra pudriéndose en Martinica.

Vought SB2U Vindicator

A los Helldiver se les unió el primer bombardero en picado monoplano en servicio en los EE. UU., El Vought SBU2 Vindicator en 1937. El Vindicator fue utilizado por la Armada y la Infantería de Marina que sirvió a bordo del Lexington, Saratoga, guardabosques y Avispa. Permanecerían en servicio hasta septiembre de 1942. El avión de la Infantería de Marina equipó dos escuadrones VMSB 131 y VMSB-241, VMSB 241 sufrió muchas bajas en Midway ya que los aviones tenían poca potencia y estaban limitados a misiones de bombardeo planetario. Después de ser sacados de los escuadrones operativos, el Vindicator sirvió como avión de entrenamiento hasta que se retiró en 1945. Un Escuadrón Aéreo Naval francés estaba equipado con el Vindicator, pero sirvió en tierra contra la invasión alemana. La mayoría se perdieron por la acción del enemigo. El Douglas SBD Dauntless se introdujo en 1940 y 1941, pero cubriré ese avión en el artículo sobre aviones de la Segunda Guerra Mundial que seguirá en una semana o dos.

Estos aviones ayudaron a allanar el camino hacia los aviones que serían los pilares de la Armada en la Segunda Guerra Mundial, aviones con nombres como Dauntless, Helldiver, Avenger, Hellcat y Corsair. La aviación naval ganó sus “alas de oro” en estos primeros años alas que continúan brillando en el siglo XXI.


Company-Histories.com

Dirección:
1840 Century Park East
Los Ángeles, California 90067-2199
ESTADOS UNIDOS.

Estadísticas:

Compañía publica
Incorporado: 1939 como Northrop Aircraft Company
Empleados: 98.250
Ventas: $ 7,62 mil millones (2000)
Bolsas de valores: Nueva York Pacífico
Símbolo de cotización: NOC
NAIC: 332993 Fabricación de municiones (excepto armas pequeñas) 332995 Fabricación de otros artefactos y accesorios 334290 Fabricación de otros equipos de comunicación 334419 Fabricación de otros componentes electrónicos 334511 Búsqueda, detección, navegación, orientación, fabricación de sistemas e instrumentos aeronáuticos y náuticos 336411 Fabricación de aeronaves 336413 Otras piezas de aeronaves y fabricación de equipos auxiliares 336414 Fabricación de misiles guiados y vehículos espaciales 336611 Construcción y reparación naval 541512 Servicios de diseño de sistemas informáticos


Perspectivas de la empresa:
Northrop Grumman es una empresa definida por una palabra: tecnología. Desde debajo del mar hasta el espacio exterior y el ciberespacio, las tecnologías y productos de Northrop Grumman desempeñan un papel clave en el entorno de defensa en evolución del siglo XXI.
La gestión de batalla totalmente integrada del futuro cercano adoptará un enfoque centrado en la red, en el que las comunicaciones entre barcos, satélites, ejércitos, aviones y submarinos se fusionarán en una red de interconectividad habilitada a través del ciberespacio. Northrop Grumman representa hoy prácticamente todas las tecnologías que desempeñarán un papel importante en esta era moderna de guerra.
Desde el final de la Guerra Fría, Northrop Grumman ha desarrollado una amplia capacidad de armas para satisfacer las necesidades de defensa nacional actuales y emergentes, incluida la lucha contra el terrorismo y la seguridad nacional. A lo largo de esta transformación, la empresa ha mantenido un enfoque y una estrategia consistentes. Como resultado, Northrop Grumman es ahora una empresa de defensa de primer nivel, un socio pleno con sus clientes militares y una parte inherente de la seguridad nacional del país.


Fechas clave:
1929: Se funda Grumman Aircraft Engineering Corporation.
1939: Jack Northrop forma Northrop Aircraft Company, comenzando a trabajar en un bombardero de "alas voladoras".
1958: Northrop Aircraft cambia su nombre a Northrop Corporation.
1969: Grumman Aircraft cambia su nombre a Grumman Corporation.
1981: Un tribunal de apelaciones de los EE. UU. Bloquea un intento hostil de adquisición de Grumman por parte de LTV Corporation.
1994: Northrop adquiere Grumman por $ 2.17 mil millones, formando Northrop Grumman Corporation.
1996: La compañía adquiere el negocio de sistemas electrónicos y de defensa de Westinghouse Electric Corporation por $ 2.9 mil millones.
1997: Northrop Grumman acepta ser adquirido por Lockheed Martin por $ 11.6 mil millones. Se adquiere Logicon, un proveedor líder de tecnología de información de defensa y sistemas de administración de campos de batalla.
1998: La fusión con Lockheed se desmorona, luego de la oposición del gobierno de EE. UU. Por motivos antimonopolio, Northrop Grumman posteriormente se enfoca cada vez más en áreas de vanguardia de la industria de defensa, incluida la electrónica y la integración de sistemas.
2000: Vought Aircraft se vende al Carlyle Group por $ 1.2 mil millones.
2001: Se adquiere Litton Industries, Inc. por $ 3.8 mil millones en acciones y $ 1.3 mil millones en deuda Newport News Shipbuilding Inc., fabricante de portaaviones y submarinos para la Marina de los EE. UU., Se adquiere por $ 2.6 mil millones.

Northrop Grumman Corporation es la tercera empresa de defensa de los Estados Unidos, detrás de The Boeing Company y Lockheed Martin Corporation. La compañía proporciona al ejército de los EE. UU. Casi el 60 por ciento de sus sistemas de radar aerotransportados, incluido el sistema AWACS, que es el segundo proveedor de tecnología de la información para el gobierno federal y es el constructor naval más grande del mundo. Está organizado en seis sectores operativos: Sistemas electrónicos, que incluye radar aerotransportado, navegación, guerra electrónica, defensa aérea, espacio y sistemas logísticos Tecnología de la información, un sector que se enfoca en brindar soluciones avanzadas de tecnología de la información tanto para el gobierno como para los clientes comerciales Sistemas integrados, que desarrolla subsistemas de aviones y fuselajes, incluidos aviones de vigilancia aerotransportados, como el avión Joint STARS, y aviones de combate, como el bombardero furtivo B-2 Ship Systems, que diseña y produce barcos de combate de superficie, como destructores de misiles guiados y anfibios. buques de asalto Newport News, que fabrica portaaviones y submarinos de propulsión nuclear, y Component Technologies, que suministra componentes y materiales electrónicos y ópticos a los mercados militar, de telecomunicaciones, médico y de otro tipo.

Northrop Grumman es un sobreviviente algo improbable de la consolidación de la industria de defensa estadounidense posterior a la Guerra Fría. En abril de 1994, la empresa se formó cuando Northrop Corporation adquirió Grumman Corporation. Luego, Northrop Grumman acordó ser adquirido por Lockheed Martin en julio de 1997. Varios meses después, sin embargo, el gobierno de Estados Unidos bloqueó el trato. En ese momento, Northrop Grumman tenía ingresos anuales de alrededor de $ 9 mil millones. A través de una serie de adquisiciones a fines de la década de 1990 y principios de la de 2000, especialmente las compras de Litton Industries, Inc. y Newport News Shipbuilding Inc., ambas completadas en 2001, la compañía esperaba reportar ingresos de alrededor de $ 18 mil millones para 2002. Durante este mismo período, Northrop Grumman también se transformó de ser principalmente un productor de aviones militares a una empresa líder en integración de sistemas y electrónica de defensa mientras mantenía y / o construía posiciones en aviones militares y sistemas navales.

Jack Northrop y los primeros años de Northrop Corporation

John Knudsen Northrop, innovador aeroespacial y fundador de Northrop Corporation, nació en 1895. Sirvió en la infantería durante la Primera Guerra Mundial y luego fue transferido al Army Signal Corps, que era responsable de la aviación militar. En el Cuerpo de Señales, desarrolló una habilidad para diseñar aviones y, como resultado, se puso a trabajar para Donald Douglas en California después de la guerra. Como dibujante, ayudó a desarrollar los aviones que establecieron por primera vez a la firma de Douglas como un fabricante de aviones líder.

En 1927, se fue a trabajar para Allan Lockheed, donde dirigió el desarrollo del Vega, el avión que convirtió a Lockheed en una importante empresa. El Vega fue uno de los primeros aviones en tener una construcción de "piel estresada", lo que significa que la integridad estructural de la carcasa exterior del avión era suficiente para eliminar la necesidad de un bastidor y puntales pesados.El diseño marcó el comienzo de una nueva generación en el diseño de aviones. Amelia Earhart voló un Vega en su vuelo en solitario a través del Atlántico en 1932.

Northrop formó su propia empresa en 1928, Avion Corporation. Aquí realizó una investigación para el primer avión totalmente metálico y el "ala voladora", un avión similar a un boomerang altamente eficiente sin fuselaje. Dos años más tarde, la United Aircraft and Transport Corporation de Bill Boeing compró Avion.

Jack Northrop creó una segunda empresa en 1932 como una división de Douglas Aircraft. Establecida como sociedad con Douglas, Northrop Corporation desarrolló un avión para el Army Air Corps llamado Alpha. Similar al Vega, el Alpha tenía una construcción única o "monocasco". Sin embargo, debido a que el avión estaba hecho de metal en lugar de madera, era más duradero y eficiente. El Alpha hizo posible una nueva generación de aviones para Douglas, a saber, el DC-1, DC-2 y DC-3. El éxito de la ingeniería de Northrop con este tipo de avión estableció un nuevo estándar para los fabricantes de biplanos, construcción de doble revestimiento y aviones de madera que fueron relegados al pasado.

En 1938, Northrop Corporation fue absorbida por Douglas Aircraft. Un año después, Jack Northrop dejó Douglas para establecer su propia compañía, Northrop Aircraft Company. Cuando estalló la Segunda Guerra Mundial, Northrop dedicó gran parte de los recursos de su empresa al desarrollo de un bombardero de alas voladoras. Este revolucionario diseño fue recibido con gran escepticismo. La ventaja del ala volante era que sin el "equipaje" de un fuselaje o sección de cola, se podía emplear toda la masa del avión para producir la sustentación necesaria para mantenerlo en el aire. Esto permitió la posibilidad de cargas útiles de bombas mucho mayores. En 1940, la compañía voló su primer ala voladora experimental, designada como N-1M.

Northrop más tarde desarrolló el bombardero de ala volante B-35 y luego una versión mejorada llamada B-49, que esperaba que fuera elegido como el bombardero principal del Air Corps. Sin embargo, el Ejército canceló el desarrollo adicional del bombardero de Northrop porque, como informó el Ejército, el B-49 no era lo suficientemente estable en el aire y porque requería controles motorizados en lugar de manuales. Northrop, sin embargo, reveló poco antes de morir que el Ejército canceló el B-49 porque se negó a fusionar su empresa con un fabricante en Texas. Otros han sugerido que el Ejército abandonó el ala volante cuando Northrop se negó a permitir que otras empresas designadas por el gobierno fabricaran su diseño. Incluso hoy en día, la verdadera razón por la que se canceló el B-49 no está clara.

A pesar del fiasco del B-49, Northrop contribuyó al esfuerzo bélico de muchas otras formas. Su compañía construyó el caza nocturno P-61 conocido como Black Widow. También estableció un departamento de prótesis en su empresa para veteranos desmembrados. Incluso empleó a militares discapacitados en la planta o en sus camas de hospital por un salario regular.

En 1952 Jack Northrop se retiró y entregó su presidencia a O.P. Echols. En 1958, el nombre de la empresa se cambió a Northrop Corporation y, al año siguiente, Thomas V. Jones asumió la presidencia. Jones llevó a la empresa a una serie de acuerdos de subcontratación diversificados. Northrop construyó numerosas piezas de aviones y misiles, sistemas de control electrónico e incluso se involucró en la construcción.

Durante las décadas de 1950 y 1960, Northrop produjo el interceptor a reacción F-89 y el curiosamente llamado sistema de misiles Snark. La compañía continuó produciendo sus propios aviones de combate, incluido el popular F-5 Freedom Fighter. Un total de más de 2200 F-5 fueron volados por 30 países, incluidos Taiwán, Irán y Corea del Sur. La versión de entrenamiento del F-5, el T-38, fue utilizada por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y también fue el avión elegido por la compañía de vuelo acrobático Thunderbirds.

Décadas de 1970 y 1980: escándalo y controversia

En 1972 Jones hizo una contribución ilegal de $ 50,000 a la campaña de reelección del presidente Nixon y fue multado con $ 200,000 por esta indiscreción. El escándalo dio lugar a una investigación que reveló otra irregularidad más grave. La compañía admitió haber pagado 30 millones de dólares en sobornos a funcionarios gubernamentales en Indonesia, Irán y Arabia Saudita, entre otros países, en un esfuerzo por aumentar los negocios.

Un accionista enfurecido demandó a la compañía y, como resultado, ganó un acuerdo que obligó a Jones a renunciar a su presidencia pero le permitió permanecer como presidente. Una condición adicional de la sentencia del tribunal fue que se requirió que la junta sentara a cuatro directores independientes más, dando una mayoría a los "extraños" que no pertenecían a la gerencia. En la década de 1990, la política de la empresa sostenía que el 60 por ciento de los puestos de la junta debían estar ocupados por personal no gerencial.

Después del escándalo, la empresa tuvo muchos más problemas para vender sus productos. David Packard, un subsecretario de defensa en la Administración de Nixon, invitó a dos finalistas a competir por el trabajo de producir el próximo avión de combate estadounidense. El F-17 Cobra de Northrop compitió contra el F-16 de General Dynamics. Los prototipos de los aviones volaron unos contra otros en peleas de perros. Al final, el F-16 ganó la competencia. El F-17, sin embargo, fue rediseñado más tarde por Northrop junto con McDonnell Douglas y rebautizado como F-18 Hornet.

El F-18 Hornet se iba a producir en dos versiones en asociación con McDonnell Douglas. Douglas fue el contratista principal del caza basado en portaaviones F-18A, y Northrop fue el contratista principal del F-18L, una versión terrestre. Se suponía que cada empresa debía actuar como subcontratista de la otra. Una disputa estalló cuando el F-18A de McDonnell Douglas vendió más que el F-18L, incluso en países sin portaaviones. Según Northrop, McDonnell Douglas trataba injustamente a la empresa. Las dos empresas entablaron acciones legales entre sí, acusando de violación de su "acuerdo de formación de equipos", una de las primeras asociaciones con competidores importantes desde la Segunda Guerra Mundial. En abril de 1985, el tribunal llegó a un acuerdo a favor de Northrop y otorgó a la empresa 50 millones de dólares. McDonnell Douglas, sin embargo, recibió el papel de contratista principal para todos los futuros F-18, con Northrop designado como subcontratista.

Northrop tuvo otra experiencia desagradable cuando la administración Carter pidió el desarrollo de un avión de combate avanzado que estaba expresamente destinado a la exportación. Demasiados países extranjeros estaban mostrando interés en aviones que el gobierno consideraba demasiado sofisticados tecnológicamente para la exportación masiva. En respuesta, Northrop, por su propia cuenta, desarrolló un caza menos sofisticado llamado F-20 Tigershark. Se entregó antes de lo previsto y por debajo del presupuesto. El problema era que los gobiernos extranjeros todavía querían los aviones estadounidenses más sofisticados. Northrop se quejó de que el gobierno de los EE. UU. No estaba promocionando el F-20 con la suficiente fuerza. El gobierno negó una gran venta de F-20 a Taiwán porque temía que la venta molestara a China continental. En noviembre de 1986, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos seleccionó el F-16 de General Dynamics sobre el F-20 como su principal caza para la defensa del continente norteamericano. Como resultado, Northrop anunció que detendría más trabajos en el F-20.

La controversia continuó acosando a Northrop hasta fines de la década de 1980, en particular a Jones, quien dejó la compañía en medio de una tormenta de acusaciones en 1989, poniendo fin a su mandato de 30 años y dejando a la compañía en una posición precaria. Jones había acumulado una enorme deuda durante la década, confiando en el éxito de dos proyectos, el Advanced Tactical Fighter (ATF) de la Fuerza Aérea de los EE. UU. Y el bombardero furtivo B-2, que representaban, al final de la década, las únicas oportunidades de la compañía para crecimiento. Para financiar estos y otros proyectos, Northrop se endeudó mucho, aumentando su deuda de $ 215 millones en 1984 a la enorme cantidad de $ 1,1 mil millones en 1989.

Principios de la década de 1990: reestructuración y compra de Grumman

Después de la partida de Jones, Kent Kresa, un ex director de tecnología e ingeniero, se convirtió en el director ejecutivo de Northrop, asumiendo su cargo en enero de 1990. Poco después, la compañía se declaró culpable de 34 cargos de fraude por falsificar datos de prueba en dos programas militares y pagó una Multa de $ 17 millones. Entonces, Kresa comenzó a realizar cambios sustanciales en el tamaño y el funcionamiento de la empresa para distanciarse aún más de las vergüenzas de los años ochenta. Reemplazó a casi la mitad de la alta gerencia de la compañía, redujo la deuda de la compañía vendiendo su sede y sitios de producción inactivos, e intensificó los esfuerzos de cabildeo de la compañía para asegurar el éxito de los programas ATF y B-2, los cuales parecían estar desapareciendo. del control de Northrop, sin embargo, representó la única oportunidad real de la compañía para detener la caída financiera iniciada varios años antes.

En 1991, cuando las esperanzas para el futuro del programa B-2 se vieron impulsadas por el lanzamiento de la Operación Tormenta del Desierto en el Golfo Pérsico, el desastre volvió a golpear a Northrop con el anuncio del Pentágono de que había seleccionado a Lockheed para fabricar el ATF de la Fuerza Aérea. El secretario de la Fuerza Aérea, Donald B. Rice, señaló que los cazas furtivos supersónicos de Lockheed y Northrop se habían desempeñado igualmente bien, pero Lockheed recibió el contrato debido a su historial comprobado para controlar los costos y cumplir con los programas de producción. El anuncio representó una pérdida severa para Northrop, acumulando todas las esperanzas de la compañía para el futuro en el financiamiento continuo del programa B-2, que representó el 50 por ciento de los ingresos de la compañía.

Excepto por la adquisición en 1992 de Vought Aircraft Co. de LTV Corp. en una empresa conjunta con Carlyle Group, Northrop no pudo asegurar un futuro más viable y estable para sí misma en los años posteriores a la pérdida del proyecto AFT. El soporte para el programa B-2 continuó disminuyendo, y Northrop registró una serie de adquisiciones fallidas, incluidos intentos fallidos de comprar la División de Sistemas Federales de IBM y el negocio de cazas F-16 de General Dynamics. Sin embargo, con su deuda reducida y $ 1.3 mil millones en líneas de crédito, la compañía continuó buscando una adquisición para compensar en parte su dependencia del financiamiento para el programa B-2. Se presentó una oportunidad a principios de 1994, cuando Northrop y Martin Marietta persiguieron agresivamente a Grumman Corporation, un fabricante de vigilancia aeroespacial y electrónica con vínculos con la Marina de los EE. UU. Northrop ganó la guerra de ofertas por Grumman, eclipsando el precio de $ 1.9 mil millones de Martin Marietta con una oferta propia de $ 2.17 mil millones. En abril de 1994, Northrop absorbió a Grumman, lo que convirtió a la combinación en un tercio débil en la industria detrás de Lockheed y McDonnell Douglas, pero una organización más fuerte y diversificada, no obstante.

Leroy Grumman dejó la Marina en 1920 para convertirse en piloto de pruebas e ingeniero jefe de Grover y Albert Loening, quienes fabricaron un avión llamado Fleetwing. En 1923, Vincent Astor's New York-Newport Air Service Company perdió uno de sus Fleetwings sobre el océano. Cary Morgan (un sobrino de J.P. Morgan) murió en el accidente, que una investigación posterior reveló que fue causado cuando Morgan se quedó dormido con su pie obstruyendo los controles del piloto. Sin embargo, la mala publicidad que rodeó el accidente dejó a la empresa de Astor quebrada. Grumman y un compañero de trabajo llamado Leon Swirbul compraron la aerolínea a Astor y luego la transformaron en una empresa de fabricación, construyendo flotadores anfibios para aviones Loening.

A diferencia de otros fabricantes de aviones que entraron en el negocio como barnstormers o aficionados, Leroy Grumman se graduó de la escuela de ingeniería de la Universidad de Cornell. Leon Swirbul fue un producto del disciplinado programa de aviación militar. Ambos hombres trabajaron para los hermanos Loening hasta 1928, cuando Keystone Aircraft compró Loening Aeronautical y trasladó toda la operación a la sede de Keystone en Bristol, Pensilvania. Grumman y Swirbul decidieron permanecer en Long Island y en 1929 formaron su propia empresa, Grumman Aircraft Engineering Corporation.

Después de construir varios aviones experimentales, Grumman Aircraft fabricó su primer caza, designado FF-1, para la Armada en 1932. Este diseño se mejoró en modelos posteriores y condujo al desarrollo del exitoso F4F Wildcat, el primer caza de Grumman con alas plegables. Con las alas plegadas, se podrían almacenar el doble de aviones en un portaaviones que antes. La compañía también fabricó una línea de "hidroaviones" llamada Goose and the Duck.

Casualmente, Grumman inauguró una segunda fábrica para fabricar aviones de guerra la mañana del 7 de diciembre de 1941, mientras los japoneses bombardeaban Pearl Harbor. Al comienzo de la guerra, Grumman tenía una ventaja sobre los fabricantes no militares porque la empresa no requería reacondicionamiento. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, tuvieron que pasar de la producción de automóviles y camiones a tanques de batalla y las líneas de montaje de aviones para máquinas de coser tuvieron que reacondicionarse para producir ametralladoras. La única tarea de Grumman fue aumentar su producción y desarrollar nuevos diseños de aviones.

Durante la guerra, Grumman desarrolló nuevos aviones como el anfibio J4F Widgeon, el bombardero de ataque naval TBF Avenger y un sucesor del Wildcat llamado F6F Hellcat. El Hellcat fue desarrollado en respuesta al Mitsubishi Zero, un caza japonés altamente maniobrable con un potente motor. Los aviones Grumman se utilizaron casi exclusivamente en la guerra del Pacífico contra Japón y proporcionaron a las fuerzas de portaaviones estadounidenses el poder de repeler muchos ataques navales y aéreos japoneses. El secretario de Marina de los Estados Unidos, Forrestal, dijo más tarde: "En mi opinión, Grumman salvó a Guadalcanal".

Ningún otro fabricante de aviones recibió tantos elogios de los militares. Grumman fue la primera empresa en recibir una "E" del gobierno de los Estados Unidos por la excelencia en su trabajo. El premio aumentó aún más la alta moral en Grumman. La compañía Grumman produjo más de 500 aviones por mes. Para mantener ese nivel de productividad, la empresa brindó una serie de servicios a sus trabajadores, incluida la guardería, el asesoramiento de personal, la reparación de automóviles y la realización de diligencias. Además, los empleados fueron recompensados ​​sustancialmente por su trabajo eficiente. La empresa siempre había tenido una excelente relación con sus empleados, en gran parte como resultado de las políticas establecidas por Leon Swirbul, quien supervisó la producción y las relaciones con los empleados, mientras que Grumman se involucró en el diseño, la ingeniería y los asuntos financieros. Al final de la guerra, Grumman había producido más de 17.000 aviones.

La terminación repentina de los contratos gubernamentales después de la guerra afectó gravemente a empresas como Boeing, Lockheed y McDonnell Douglas, así como a Grumman. Muchas compañías de aviones primero miraron al mercado de aviones comerciales como una oportunidad para mantener tanto su escala de operación como su rentabilidad. De repente, el mercado se volvió muy competitivo. Aunque Grumman fabricó aviones comerciales, optó por permanecer fuera del negocio del transporte de pasajeros. Las empresas que fabricaban transportes comerciales perdieron dinero y algunas incluso cerraron. Grumman continuó realizando la mayor parte de sus negocios con la Marina. Además de su F7F Tigercat y F8F Bearcat, la compañía desarrolló varios aviones nuevos, incluidos el AF-2 Guardian y el F9F Panther y F10F Jaguar, los primeros aviones a reacción de Grumman.

Durante la década de 1950, Grumman desarrolló dos nuevos aviones anfibios llamados Mallard y Albatross, incluidos los nuevos aviones Tiger, Cougar e Intruder. También diversificó su línea de productos al introducir carrocerías de aluminio para camiones, canoas y botes pequeños. En 1958, Grumman presentó el primer jet de negocios del mundo, el Gulfstream I, y rápidamente vendió 200 de ellos. En 1960 murió el cofundador de Grumman, Leon Swirbul.

Décadas de 1960 y 1970: entrada en la industria aeroespacial y otras industrias

Grumman creó una subsidiaria en 1962 llamada Grumman Allied. La subsidiaria se estableció para operar y coordinar todos los negocios no aeronáuticos de la compañía y permitir que la gerencia se concentre en sus empresas aeroespaciales. Cuando la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA) completó sus programas espaciales Mercury y Gemini, centró su atención en cumplir con el desafío planteado por el difunto presidente Kennedy, es decir, el aterrizaje de un hombre en la luna antes de 1970. El programa Apollo solicitó varios aterrizajes lunares, cada uno con dos naves espaciales. Los módulos de comando, fabricados por McDonnell Douglas, estaban destinados a orbitar la luna mientras los módulos lunares, construidos por Grumman, aterrizaban en la luna. El contrato de Grumman con la NASA especificaba la construcción de 15 módulos lunares, diez módulos de prueba y dos simuladores de misión. Sin embargo, solo se construyeron 12.

Los problemas de diseño que ya enfrentaban los ingenieros de Grumman se vieron agravados por su conocimiento limitado de la superficie lunar. Los módulos lunares tenían que cumplir especificaciones de escenarios de crisis inusuales, como aterrizajes bruscos, aterrizajes en pendientes pronunciadas y una variedad de fallas del sistema. Nueve mil empleados de Grumman se dedicaron al proyecto del módulo lunar, lo que representa una reorientación del negocio de la empresa: Grumman había entrado en la industria aeroespacial.

Estados Unidos realizó su primer alunizaje tripulado en julio de 1969, y varios más lo seguirán hasta 1972. Las naves espaciales de Grumman funcionaron casi sin problemas y representaron una relación nueva y especial entre la compañía y la NASA. Grumman fue elegido más tarde por la NASA para construir las alas de seis pies de espesor para los transbordadores espaciales de la agencia. Mientras tanto, Grumman Aircraft cambió su nombre a Grumman Corporation para reflejar sus operaciones cada vez más diversas.

Durante las décadas de 1950 y 1960, Grumman mantuvo una buena relación con el Pentágono. Si bien esa relación continuó siendo buena durante la década de 1970, estuvo marcada por un serio desacuerdo sobre la entrega de 313 aviones de combate F-14 Tomcat de Grumman. La cuestión era quién debía pagar los costos excesivos en un proyecto ordenado por el gobierno: ¿la empresa o el contribuyente? Grumman estaba perdiendo $ 1 millón por F-14 y se negó a entregar más a la Armada hasta que se cubrieran sus pérdidas. La compañía defendió su caso en anuncios de página completa en el New York Times, el Wall Street Journal y el Washington Post. Grumman argumentó que la finalización del contrato en los términos actuales llevaría a la empresa a la quiebra. El asunto se resolvió más tarde cuando el Departamento de Defensa acordó cubrir las pérdidas de Grumman, y la compañía acordó un nuevo procedimiento de contrato que revisaría automáticamente los costos del proyecto anualmente y haría ajustes cuando fuera necesario.

El F-14 de ala oscilante de Grumman comenzó a funcionar en 1973 y pronto se estableció como el avión de combate estándar basado en portaaviones para la Marina de los EE. UU. Asignado para interceptar aviones atacantes y proteger a los grupos de batalla de portaaviones, el Tomcat tenía alas de geometría variable que se movían hacia atrás cuando corría y hacia afuera cuando aterrizaba. Podría rastrear de forma independiente 24 objetivos y destruir seis de ellos a la vez. Los F-14 funcionaron con éxito en incursiones intermitentes y combates aéreos con pilotos libios sobre el Golfo de Sidra.

Además del F-14, Grumman fabricó el E-2C Hawkeye, un centro de comando aerotransportado de alerta temprana capaz de rastrear más de 600 objetos dentro de tres millones de millas cúbicas de espacio aéreo. La Fuerza Aérea israelí utilizó E-2C para dirigir sus batallas aéreas con pilotos sirios sobre el valle de Bekaa en el Líbano en 1982. Durante esas batallas, Siria perdió 92 de sus MiG construidos por los soviéticos, mientras que Israel perdió sólo dos de sus aviones. En la Guerra de las Islas Malvinas, el HMS Sheffield de Gran Bretaña fue hundido por un misil Exocet lanzado desde un avión de ataque argentino Super Etendard. El secretario de la Marina de los Estados Unidos, John Lehman, afirmó que si los británicos tuvieran un E-2C en las Malvinas, habrían tenido una superioridad aérea indiscutible y no habrían perdido ningún barco por los misiles Exocet. Ambos ejemplos ilustraron el valor del Hawkeye.

El bombardero de ataque A-6 Intruder de la Armada y el bloqueador de radar EA-6B Prowler también fueron fabricados por Grumman, que también remanufacturaron 42 bombarderos General Dynamics F-111 para la Fuerza Aérea de los EE. UU. El nuevo avión, designado EF-111, fue diseñado para bloquear la vigilancia por radar del enemigo "desde el Báltico hasta el Adriático". Según el presidente de Grumman, Jack Bierwirth, "es uno de los grandes ejercicios para volar este avión contra el E-2C". Esta andanada de contramedidas electrónicas mostró hasta qué punto la única competencia de Grumman durante mucho tiempo fue ella misma.

La sofisticación electrónica de los aviones de Grumman provocó críticas de los reformadores militares que argumentaban que las armas modernas se habían vuelto demasiado complejas y, por lo tanto, inmanejables. En la década de 1970, estos reformadores, encabezados por Gary Hart, dieron amplia publicidad a esta opinión. El éxito final de su movimiento podría haber tenido efectos desastrosos para Grumman. Tras el costoso desacuerdo sobre el F-14, la viabilidad a largo plazo de la compañía se vio amenazada aún más por estos reformadores bajo la Administración Carter.

Los intentos continuos de vender F-14 a gobiernos extranjeros fracasaron, al igual que los esfuerzos de cabildeo para vender más aviones a la Marina de los EE. UU. En consecuencia, Grumman hizo un esfuerzo por diversificar su línea de productos. La estrategia fue ambiciosa pero fallida. Los refrigeradores de carga Dormavac de la compañía no tenían mercado (perdieron $ 46 millones), y su empresa de investigación y gestión ambiental Ecosystems no pudo generar ganancias, lo que resultó en pérdidas de $ 50 millones. Además, durante la recesión de finales de la década de 1970, las ventas del jet corporativo Gulfstream se tambalearon, lo que llevó a Grumman a vender la división, que pasó a llamarse Gulfstream Aerospace Corporation.

En 1978, Grumman adquirió la división de autobuses Flxible de Rohr Industries. Muchos de los autobuses desarrollaron componentes del tren de aterrizaje agrietados, lo que llevó a algunos clientes (como la ciudad de Nueva York) a retirar de servicio todos sus autobuses Flxible. Grumman presentó una demanda de 500 millones de dólares contra Rohr, alegando que los detalles de los defectos de diseño no se revelaron antes de la venta. La demanda fue desestimada en la corte. Las pérdidas de Grumman en esta empresa se acercaron a $ 200 millones antes de que toda la división fuera vendida a General Automotive en 1983 por $ 41 millones.

Década de 1980: Anfitrión de problemas para Grumman

En 1981 Grumman enfrentó una adquisición hostil de LTV Corporation, un conglomerado de acero, electrónica y aviones con sede en Texas. Los trabajadores de Grumman movilizaron una entusiasta demostración de apoyo a la resistencia de su empresa al LTV. Leroy Grumman, quien se retiró de la empresa en 1972, levantó la moral de los empleados cuando expresó su apoyo a la oposición al intento de adquisición de LTV. Un tribunal de apelaciones de EE. UU. Rechazó más tarde la oferta de LTV para hacerse cargo de Grumman con el argumento de que reduciría la competencia en las industrias aeroespacial y de defensa.

Leroy Grumman murió en 1982 después de una larga enfermedad. Se informó ampliamente que Grumman quedó ciego en 1946 por una reacción alérgica grave a la penicilina administrada durante el tratamiento de la neumonía. De hecho, Grumman no estaba cegado. Sin embargo, su vista comenzó a deteriorarse muchos años después cuando su salud comenzó a decaer.

Grumman Corporation enfrentó otra amenaza cuando se involucró en un escándalo que involucró sobornos ilegales a funcionarios gubernamentales en Irán y Japón. Después de que Lockheed Corporation fuera acusada de tales irregularidades, las prácticas de venta de otros contratistas de defensa como Grumman fueron objeto de escrutinio. Durante la investigación de Grumman, un funcionario japonés llamado Mitsuhiro Shimada se suicidó.

Una vez que cesaron las investigaciones, las empresas en cuestión tuvieron libertad para concentrar todos sus esfuerzos en asuntos más constructivos. Los ingenieros de Grumman, sin embargo, tenían algo muy poco convencional en sus tableros de dibujo. Al presidente de Grumman, Jack Bierwirth, se le atribuyó el mérito de decir: "Si no inviertes en investigación y desarrollo, no vas a lograr nada". Con eso en mente, Grumman, junto con la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa, desarrolló un jet especial llamado X-29 específicamente para demostrar la tecnología avanzada de la compañía. La característica revolucionaria del X-29 fue que sus alas se movieron hacia adelante, pareciendo haber sido montadas hacia atrás. Esta característica le dio al X-29 una maniobrabilidad superior. Para contrarrestar la inestabilidad inherente de tal diseño, el X-29 estaba equipado con un sistema informático Honeywell que reajustaba los canards (controles de ala) 40 veces por segundo, manteniendo un vuelo estable.

El X-29 fue probado bajo los auspicios de la NASA durante 1984 y 1985. Nunca fue diseñado para producción en masa, solo un X-29 fue construido como un "demostrador de tecnología". Bierwirth describió proyectos como el X-29 como "unir la electrónica con la programación de computadoras y luego ponerle alas".

John Cocks Bierwirth, un ex oficial naval, se convirtió en presidente y director ejecutivo de Grumman en 1976. Con respecto a su misión de "esencialmente construir la corporación del futuro", Bierwirth dividió las operaciones de Grumman en nueve divisiones bajo administración centralizada. Según Bierwirth, el futuro de Grumman estaba en los aviones, el espacio y la electrónica. Sin embargo, el trabajo en proyectos como un nuevo camión de correos se diseñó para mantener una línea de productos estable y diversa. Bierwirth afirmó: "Creemos que somos una buena inversión para las personas que están interesadas en el largo plazo y están dispuestas a crecer con la empresa. Grumman no es una inversión de tres meses".

Sin embargo, las inversiones de Grumman en proyectos de investigación no resultaron tan exitosas como esperaba Bierwirth. A lo largo de la década de 1980, con las notables excepciones de contratos para aviones de combate F-14 y aviones de ataque A-6, Grumman se vio obstaculizado por proyectos de investigación e introducciones de productos que fracasaron estrepitosamente. La diversificación de la compañía en la producción de autobuses inició la serie de fallas de la década, lo que presagia más contratiempos por venir. Los autobuses 851 Flxible comprados por la Autoridad de Transporte Metropolitano de Nueva York en 1980 fueron retirados del servicio tres años después después de repetidas averías, una empresa fallida por la que Grumman pagó $ 40 millones en 1988 para resolver las demandas legales en su contra. Otros problemas acosaban a la empresa, ninguno mayor ni más dañino a largo plazo que su abrumadora dependencia de los contratos militares financiados por el gobierno. A medida que aumentaba la deuda de Grumman, agravada por proyectos de investigación que consumían grandes cantidades de efectivo y generaban escasas ganancias, la empresa se debilitó cada vez más, de manera asombrosa, a finales de la década, en un terreno insostenible.

En 1988, la compañía nombró a un nuevo director ejecutivo, John O'Brien, cuya selección auguraba un regreso a días más rentables. O'Brien luego se convirtió en presidente, pero renunció en 1990 en medio de acusaciones de actividades ilegales. Más tarde se declaró culpable de fraude bancario derivado de una investigación sobre soborno y corrupción política, y agregó el escándalo de relaciones públicas y los cargos financieros que siguieron a la serie de problemas de Grumman. El reemplazo de O'Brien fue Renso L. Caporali, un empleado de Grumman desde 1959, quien comenzó a dirigir la empresa en una dirección positiva.

Principios de la década de 1990: reestructuración y adquisición de Northrop

Bajo la dirección de Caporali, Grumman experimentó cambios al por mayor. La deuda de la empresa, que había aumentado a 884 millones de dólares en 1989, se redujo en un 60 por ciento en los primeros tres años de su mandato, la nómina se redujo de un máximo de 33.700 en 1987 a 21.000 en 1993, y el personal de la sede de Grumman se redujo. por más de la mitad. Quizás lo más importante es que Caporali intentó alejar a Grumman de subsistir con contratos de aviones militares aprovechando la experiencia establecida de la compañía en tecnología de datos para producir sistemas de procesamiento de impuestos para el Servicio de Impuestos Internos. Además, Caporali utilizó el conocimiento de la empresa en la integración de sistemas electrónicos y de datos. Por lo tanto, Caporali supervisó una de las pocas historias de éxito de Grumman en la última década cuando el trabajo de la compañía en el programa Joint Surveillance Target Attack Radar System (JSTARS) recibió grandes elogios en el Golfo Pérsico en 1991. Aunque Grumman no podía esperar obtener ningún beneficio de su participación en el proyecto JSTARS hasta 1994, el éxito del proyecto, aclamado triunfalmente por el general Norman Schwarzkopf, fue una bendición para las relaciones públicas para una empresa plagada de escándalos y desgracias.

Aunque la condición de Grumman estaba mejorando, continuó dependiendo del gobierno federal para la mayor parte de sus ingresos. En 1992, Grumman obtuvo aproximadamente el 90 por ciento de sus $ 3,5 mil millones en ingresos del gobierno, un porcentaje alarmante para un sector de mercado que experimentaba poco crecimiento. Grumman, especulaban los expertos, aparentemente atrincherado en esta posición poco envidiable, necesitaba adquirir negocios adicionales o ser adquirido por sí mismo. Esto último ocurrió, lo que llevó a una guerra de ofertas por Grumman entre Martin Marietta Corporation y Northrop Corporation, que alcanzó su punto culminante en abril de 1994, cuando Northrop emergió como el ganador y adquirió Grumman por $ 2.170 millones.

Mediados de la década de 1990: aparición y casi desaparición de Northrop Grumman

Con la adquisición de Grumman, Northrop ganó la experiencia en vigilancia electrónica de Grumman, así como sus vínculos establecidos con la Marina de los EE. UU., Lo que complementó la larga historia de Northrop de realizar negocios con la Fuerza Aérea de los EE. UU. La recién nombrada Northrop Grumman Corporation, bajo la dirección del CEO y presidente de Northrop, Kent Kresa, representó una fuerza mayor para navegar las turbulentas aguas que caracterizan a las industrias aeroespacial y de defensa en la era posterior a la Guerra Fría.

Poco después de la finalización de la fusión Northrop-Grumman, la nueva compañía adquirió el 51 por ciento de Vought Aircraft Company que aún no poseía por $ 130 millones. Vought era un fabricante de piezas de aviones comerciales. Northrop Grumman también eliminó alrededor de 8,650 puestos de trabajo de su fuerza laboral a raíz de la fusión.

Para reducir su dependencia de su programa más grande, el bombardero furtivo B-2, la compañía comenzó a buscar formas de aumentar su posición en las actividades de integración de sistemas y electrónica de defensa. A principios de 1996, Northrop Grumman gastó 2.900 millones de dólares en el negocio de sistemas electrónicos y de defensa de Westinghouse Electric Corporation. Esta adquisición fue seguida por la compra de Logicon, Inc. en agosto de 1997 por alrededor de $ 750 millones. Logicon era un proveedor líder de tecnología de la información de defensa y sistemas de gestión del campo de batalla.

Desafortunadamente, Raytheon Company venció a Northrop Grumman en la licitación por los negocios de defensa de Texas Instruments Inc. y Hughes Electronics Corporation, los cuales fueron adquiridos por Raytheon en 1997. Boeing y Lockheed Martin también estaban aumentando en esta misma época, dejando a Northrop Grumman y sus $ 9 mil millones en ingresos un distante cuarto entre los contratistas de defensa: Boeing tiene ingresos cercanos a $ 50 mil millones, Lockheed genera $ 28 mil millones en ventas y los ingresos de Raytheon superan la marca de $ 20 mil millones. Northrop Grumman estaba claramente en una posición vulnerable, y se anticipó ampliamente que la compañía pronto cambiaría de adquirente a adquirida, con Raytheon como un posible pretendiente. Sin embargo, fue Lockheed Martin quien asumió ese papel, y en julio de 1997 Northrop Grumman acordó ser adquirido por Lockheed en un acuerdo valorado inicialmente en $ 11.6 mil millones.

De manera algo inesperada, la fusión tropezó con dificultades antimonopolio. En marzo de 1998, el Departamento de Justicia de EE. UU. Presentó una demanda para detener la combinación por motivos antimonopolio. Una de las principales preocupaciones del gobierno era la integración vertical que Lockheed obtendría del acuerdo, dado que Northrop Grumman era un importante subcontratista de Lockheed. El gobierno también quería asegurarse de que hubiera un número adecuado de fabricantes de aviones militares y quería evitar que Lockheed dominara ciertos segmentos del mercado, como radares y dispositivos de interferencia para aviones y submarinos. La demanda estaba programada para ir a juicio en septiembre de 1998, pero ante la demanda del Departamento de Justicia de la desinversión de $ 4 mil millones en operaciones, Lockheed decidió terminar la fusión en julio de 1998. A raíz de este último giro de los acontecimientos y En un esfuerzo por sobrevivir como compañía independiente, Northrop Grumman lanzó un programa de reestructuración de dos años más tarde en 1998 que eliminaría 10.500 puestos de trabajo en sus operaciones de defensa y aeronaves y agregaría 2.500 empleados a su subsidiaria Logicon.

Finales de la década de 1990 y más allá: mayor enfoque en la integración de sistemas y electrónica de defensa

Con Kresa todavía al mando, Northrop Grumman adoptó una nueva estrategia a fines de la década de 1990 de enfocar la compañía cada vez más en áreas de vanguardia de la industria de defensa, incluida la electrónica y la integración de sistemas. Las adquisiciones jugaron un papel clave en el cambio de énfasis de la empresa. En 1999, la empresa compró la división de sistemas de información de California Microwave, Inc., que estaba involucrada en el apoyo a los sistemas de comunicaciones e inteligencia del Departamento de Defensa de EE. UU. Northrop Grumman también compró Ryan Aeronautical, una unidad de Allegheny Teledyne Incorporated, ese año. Ryan fabricó aviones sin piloto (drones aéreos), incluido el Global Hawk, un dron de reconocimiento de gran altitud y larga duración capaz de proporcionar imágenes de inteligencia en tiempo real. A principios del siglo XXI, Northrop Grumman era uno de los principales productores mundiales de drones aéreos de alta gama. Las adquisiciones en 2000 incluyeron Comptek Research, Inc. y Federal Data Corporation. El nuevo enfoque de Northrop Grumman también llevó a la desinversión de Vought Aircraft, que se vendió al Carlyle Group en julio de 2000 por $ 1.2 mil millones. La empresa tenía ahora tres sectores principales: integración de sistemas, electrónica de defensa y tecnología de la información.

Continuando con un regreso más notable, Northrop Grumman en diciembre de 2000 llegó a un acuerdo para adquirir Litton Industries, Inc., que reportó ingresos de $ 5.59 mil millones para el año fiscal que finalizó en julio de 2000. Completado en abril de 2001, el acuerdo involucró alrededor de $ 3.8 mil millones en Northrop. Acciones de Grumman, y Northrop también acordó asumir una deuda de 1.300 millones de dólares. Northrop obtuvo importantes operaciones sinérgicas a través de la adquisición, incluidos los sistemas de navegación, guía y control de Litton, operaciones electrónicas marinas, sistemas de guerra electrónica y una unidad de sistemas de información que se concentró en la integración de sistemas de redes. Agregar Litton también significó que Northrop Grumman agregaría dos sectores más a sus tres existentes: un segmento de componentes electrónicos, que fabricaba conectores, placas de circuito y otros dispositivos utilizados en las industrias militar, de telecomunicaciones y otras industrias y un segmento de sistemas de barcos, constructor de destructores de misiles guiados, buques de asalto anfibio y otros buques para la Marina de los EE. UU.

La ola de adquisiciones de Northrop Grumman continuó en los últimos meses de 2001. La compañía adquirió una unidad de electrónica e información de GenCorp Inc. por $ 315 millones. La unidad se especializó en sensores espaciales que proporcionaban una alerta temprana de ataques con misiles, así como sistemas terrestres para procesar datos de plataformas espaciales. Estas operaciones se convirtieron en parte de la división de sistemas espaciales de Northrop Grumman. Northrop Grumman también superó a General Dynamics en la batalla por el control de Newport News Shipbuilding Inc., fabricante de portaaviones y submarinos para la Marina de los EE. UU. Tras la finalización de la adquisición en noviembre de 2001, Northrop Grumman se convirtió en el mayor fabricante mundial de buques de guerra y el tercer contratista de defensa en los Estados Unidos, solo por detrás de Boeing y Lockheed Martin. El valor del acuerdo fue de aproximadamente $ 2.6 mil millones, que incluía la asunción de una deuda de $ 500 millones. Newport News se estableció como el sexto sector operativo de Northrop Grumman. La ola de adquisiciones había cargado a Northrop Grumman con una fuerte carga de deuda, por lo que la compañía en noviembre de 2001 completó ofertas de acciones ordinarias y otros valores, recaudando alrededor de $ 1,450 millones en el proceso, y la mayor parte de los ingresos se destinaron a reducir la deuda.

La serie de adquisiciones de Kresa había posicionado a Northrop Grumman como un sobreviviente poco probable de la consolidación de la industria de defensa posterior a la Guerra Fría, con ingresos proyectados para alcanzar los $ 18 mil millones en 2002. A raíz de los eventos del 11 de septiembre de 2001, la compañía parecía estar perfectamente posicionado para ser un contratista clave para el ejército de los EE. UU. Al enfocar las operaciones de la compañía en áreas de vanguardia (electrónica, tecnología de la información, sistemas de comando y control), Kresa había anticipado la mayor necesidad de recopilación de inteligencia y operaciones de precisión en la era posterior a la Guerra Fría. Al mismo tiempo, Northrop Grumman mantuvo o adquirió posiciones significativas en áreas más básicas del ejército, como aviones y barcos de guerra, y por lo tanto tenía el potencial de beneficiarse de cualquier aumento militar general.

Subsidiarias principales: Allied Holdings, Inc. California Microwave, Inc. Comptek Research, Inc. Federal Data Corporation Grumman International, Inc. Grumman Ohio Corporation IRÁN - Northrop Grumman Programs Service Company Logicon Commercial Information Services Inc. Logicon, Inc. Logicon International, Inc .Mocit, Inc. NGC Dinamarca ApS (Dinamarca) Northrop Grumman Aviation, Inc. Northrop Grumman - Canadá, Ltd. Northrop Grumman Electronic Systems International Company Northrop Grumman Electronic Systems International Company (Reino Unido) Northrop Grumman Electronics Systems Integration International, Inc. Northrop Grumman Field Support Services, Inc. Northrop Grumman Foreign Sales Corporation (Barbados) Northrop Grumman International, Inc. Northrop Grumman International Services Company, Inc. Northrop Grumman ISA International, Inc. Northrop Grumman Overseas Holdings, Inc. Northrop Grumman Overseas Service Corporation Northrop Grumman Space Operaciones, LPNorthrop Grumman Tactical Systems, LLC Northrop Grumman Technical Services Corporation Northrop International Aircraft, Inc. Park Air Electronics, Inc. Perceptics Corporation Remotec, Inc. (96 & # 37) Sterling Software Inc. Sterling Software Weather, Inc. Xetron Corporation.

Unidades Operativas Principales: Sistemas Electrónicos Tecnología de la Información Sistemas Integrados Sistemas Navales Newport News Component Technologies.

Principales competidores: The Boeing Company Lockheed Martin Corporation Raytheon Company General Dynamics Corporation Honeywell Aerospace Solutions BAE Systems Compañía europea de defensa aeronáutica y espacial N.V. United Technologies Corporation.

Allen, Richard Sanders, The Northrop Story, 1929-1939, Nueva York: Orion Books, 1990, 178 p.
Biddle, Frederic M., "Northrop se prepara para recortar empleos, reestructurar", Wall Street Journal, 25 de agosto de 1998, pág. A3.
Biddle, Frederic M. y Thomas E. Ricks, "Lockheed Terminates Northrop Merger", Wall Street Journal, 17 de julio de 1998, pág. A3.
Biddle, Wayne, "Meditaciones sobre una fusión: Grumman-Northrop, etc.", Nation, 20 de junio de 1994, p. 87.
Bremner, Brian, "Cómo Grumman está tratando de mantener la nariz en alto", Business Week, 6 de agosto de 1990, pág. 33.
Campbell, Edward J., Un siglo de liderazgo: la historia de Newport News Shipbuilding and Dry Dock Company, Nueva York: Newcomen Society of the United States, 1986, 22 p.
Chakravarty, Subrata N., "La oscuridad antes del amanecer", Forbes, 16 de marzo de 1981, p. 82.
------, "La resurrección de Grumman", Forbes, 7 de abril de 1986, págs. 98+.
Cole, Jeff, "Guerra de desgaste: la consolidación de la defensa se apresura hacia una era de sólo tres o cuatro gigantes", Wall Street Journal, 6 de diciembre de 1996, págs. A1 +.
Cole, Jeff y otros, "Estados Unidos busca prohibir la compra de Northrop", Wall Street Journal, 24 de marzo de 1998, pág. A3.
Cole, Jeff y Steven Lipin, "Northrop acuerda adquirir Logicon en un acuerdo de acciones valorado en $ 750 millones", Wall Street Journal, 6 de mayo de 1997, p. A4.
Cordtz, Dan, "Kresa's Cleanup", Financial World, otoño de 1994, págs. 52-53.
Deady, Tim, "El futuro de Northrop cuelga del equilibrio de los recortes propuestos en B-2", Los Angeles Business Journal, 6 de agosto de 1990, p. 1.
Dubashi, Jagannath, "El nuevo plan de vuelo de Grumman", Financial World, 10 de marzo de 1987, págs. 24+.
"Fighting Fit: Martin Marietta y Grumman", Economist, 12 de marzo de 1994, pág. 75.
"Para Northrop, una oportunidad para sobrevivir", Business Week, 18 de abril de 1994, pág. 52.
Gibson, W. David, "Preparado para el despegue: la investigación y el desarrollo mejoran las perspectivas de Grumman", Barron's, 12 de marzo de 1984, págs. 14+.
Gold, David, "A Cloudy Future for Northrop Corp.", Financial World, 20 de febrero / 5 de marzo de 1985, págs. 38+.
Grover, Ronald y Dean Foust, "Tiroteo en la industria de defensa", Business Week, 28 de marzo de 1994, pág. 31.
"Grumman: batiendo una retirada estratégica para el negocio de la defensa", Business Week, 14 de noviembre de 1983, págs. 210+.
Gunston, Bill, Grumman: Sixty Years of Excellence, Nueva York: Orion Books, 1988, 159 p.
Harris, Roy J., Jr., "La oferta de Northrop de $ 2.17 mil millones gana a Grumman", Wall Street Journal, 5 de abril de 1994, p. A3.
Howard, Bob, "Not Dead Yet: Northrop, Other Aerospace Firms Are Flying Again", Los Angeles Business Journal, 12 de mayo de 1997, págs. 22+.
Klass, Philip J., "El papel de EW de Northrop Grumman muy ampliado por Litton Buy", Semana de la aviación y tecnología espacial, 1 de octubre de 2001, p. 62.
Kraar, L., "Grumman todavía vuela para la Marina, pero está vendiendo al mundo", Fortune, febrero de 1976, p. 78.
Kuzela, Lad, "Empujando a Northrop hacia el futuro", Industry Week, 26 de julio de 1982, págs. 63+.
Lay, Beirne, Someone Has to Make It Happen: The Inside Story of Tex Thornton, the Man Who Built Litton Industries, Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1969, 204 p.
"Mira quién se dirige al número uno en defensa: Northrop", Business Week, 19 de abril de 1982, págs. 70+.
Lubove, Seth, "Dogfight", Forbes, 29 de mayo de 2000, págs. 58-60.
Magnet, Myron, "Grumman's Comeback", Fortune, 20 de septiembre de 1982, págs. 62+.
Newman, Richard J., "Fighting for Dollars", U.S. News and World Report, 17 de septiembre de 2001, pág. 56.
Norman, James R., "Ninth Life?", Forbes, 26 de abril de 1993, pág. 72.
"Campaña de Northrop para conseguir que un nuevo caza vuele en el Tercer Mundo", Business Week, 18 de junio de 1984, págs. 74+.
Palmeri, Christopher y Stan Crock, "Northrop: A Top Gun in the Defense Buildup", Business Week, 1 de octubre de 2001, pág. 64.
Pasztor, Andy y Anne Marie Squeo, "Northrop cambia el enfoque hacia líneas militares de vanguardia: se busca crecimiento en los mercados de sistemas de información y guerra electrónica", Wall Street Journal, 1 de octubre de 1999, p. B4.
Pellegrino, Charles R. y Joshua Stoff, Chariots for Apollo: The Making of The Lunar Module, Nueva York: Atheneum, 1985, 238 p.
Power, Christopher, "Grumman: ¿Más allá del azul salvaje allá?" Business Week, 1 de febrero de 1988, págs. 54+.
Ramírez, Anthony, "The Secret Bomber Bugging Northrop", Fortune, 14 de marzo de 1988, págs. 90+.
Rodengen, Jeffrey L., The Legend of Litton Industries, Fort Lauderdale, Fla .: Write Stuff Enterprises, 2000, 159 p.
Ropelewski, Robert, "Grumman Corp: Destined for Diversification", Interavia Aerospace World, marzo de 1993, p. 18.
Rosenberg, Hilary, "Throwing Away the Textbook", Financial World, 1 de octubre de 1982, págs. 12+.
Schine, Eric, "Northrop está volando en un cielo lleno de fuego antiaéreo", Business Week, 24 de abril de 1989, págs. 109+.
------, "El mayor enemigo de Northrop puede haber sido su pasado", Business Week, 6 de mayo de 1991, pág. 30.
"Shooting Star: Grumman", Economist, 25 de mayo de 1991, pág. 76.
Squeo, Anne Marie, "La consolidación cambia las tornas de dos directores ejecutivos en el sector de defensa: a medida que cambia la dinámica de la industria, Northrop se recupera y Raytheon tropieza", Wall Street Journal, 19 de julio de 2001, págs. A1 +.
------, "La oferta de Northrop para Newport News gana el apoyo del Pentágono sobre la oferta de General Dynamics", Wall Street Journal, 24 de octubre de 2001, p. A3.
Squeo, Anne Marie, Nikhil Deogun y Jeff Cole, "Northrop adquirirá Litton por $ 3.8 mil millones", Wall Street Journal, 22 de diciembre de 2000, pág. A3.
Sweetman, Bill, "Northrop Grumman Back from the Brink", Interavia Business and Technology, septiembre de 2000, pág. 18.
Tazewell, William L., Newport News Shipbuilding: The First Century, Newport News, Va .: Mariners 'Museum, 1986, 256 p.
Thruelsen, Richard, The Grumman Story, Nueva York: Praegeri, 1976, 401 p.
Toy, Stewart, Nina Easton y Dave Griffiths, "Northrop's Bumpy Flight", Business Week, 18 de enero de 1988, pág. 26.
Vecsey, George y George C. Dade, despegar: los pioneros de la aviación hablan por sí mismos, Nueva York: Dutton, 1979, 304 p.
Wall, Robert y David A. Fulghum, "Fighting to Stay in the Big League", Semana de la aviación y tecnología espacial, 20 de noviembre de 2000, págs. 48-49.
Wrubel, Robert, "Suspensión de la ejecución: Irak puede salvar al bombardero B-2 de Northrop, pero los problemas del contratista de defensa son profundos", Financial World, 4 de septiembre de 1990, págs. 42+.

Fuente: Directorio internacional de historias de empresas, vol. 45. St. James Press, 2002.


Ver el vídeo: 2011 Planes of Fame Air Show - Navy Flight J2F. F3F. F4F (Octubre 2021).