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Servicio Aéreo de Estados Unidos

Servicio Aéreo de Estados Unidos

El vuelo motorizado fue pionero en los Estados Unidos en 1903, pero las reuniones entre el ejército estadounidense y los hermanos Wright no se llevaron a cabo hasta 1907. Pasaron otros cuatro años antes de que el ejército de los Estados Unidos proporcionara los fondos para comprar aviones. En 1913, el Servicio Aéreo del Ejército de los Estados Unidos abrió una escuela de entrenamiento en San Diego. El mismo año, la Marina de los Estados Unidos estableció su propia escuela de vuelo en Pensacola.

Un escuadrón del Servicio Aéreo del Ejército de los Estados Unidos participó en la expedición de 1917 a México, pero todos se estrellaron o se perdieron en acción. Esto reforzó la creencia de que se necesitaba más dinero para mejorar el equipo y la capacitación.

En 1917, el Servicio Aéreo del Ejército de EE. UU. Contaba con 1.185 efectivos en servicio y 260 aviones. Sin embargo, ninguno de estos aviones era apto para tareas de combate. El Congreso votó 640 millones de dólares para construir 22.000 aviones basados ​​en los últimos diseños franceses. También se produjeron más de 5.000 aviones basados ​​en el Airco DH-4 de diseño británico. El avión diseñado en EE. UU. De mayor éxito fue el Curtiss H-16. Sin embargo, no fue hasta 1918 que los aviones producidos en Estados Unidos comenzaron a llegar al frente occidental.

Al comandante William Mitchell se le asignó la responsabilidad de la formación y organización de los pilotos en Francia. Las primeras patrullas de combate estadounidenses sobre las líneas alemanas comenzaron en marzo de 1918 y desempeñaron un papel importante durante la acción en St Mihiel y Meuse-Argonne. Los principales Flying Aces de EE. UU. Incluyeron a Edward Rickenbacker (26), Frederick Gillet (20) y Wilfred Beaver (19).


Historia de los servicios médicos aéreos y de ambulancia aérea en los Estados Unidos

En 1926, el Cuerpo Aéreo del Ejército de los Estados Unidos utilizó un avión reconvertido para transportar pacientes desde Nicaragua a un hospital del Ejército en Panamá, a 150 millas de distancia. El uso militar interhospitalario rutinario de aviones1 se remonta a la Segunda Guerra Mundial, al igual que la primera evacuación aérea de soldados estadounidenses del lugar de la lesión, que ocurrió en lo que entonces era Birmania.

Sin embargo, la misión de evacuación médica de rutina de los helicópteros evolucionó involuntariamente durante el conflicto de Corea en la década de 1950. Debido a que las carreteras en el frente de combate de Corea eran a menudo accidentadas e indirectas, no se podía confiar en ellas para la evacuación rápida y suave de las tropas a las unidades quirúrgicas de campaña. En cambio, los helicópteros en otras misiones se desviarían para recoger a los heridos críticos y volarlos rápida y suavemente, a menudo a tiempo para beneficiarse de la atención quirúrgica que salva vidas o extremidades.

El Ejército, al ver esta ventaja sobre el transporte terrestre, rápidamente comenzó a probar helicópteros médicos dedicados. Durante el transcurso de la guerra, más de 22.000 soldados fueron evacuados en helicóptero. Se cree que la evacuación rápida y sin problemas sobre el terreno y las habilidades especializadas que ofrecen los cirujanos que atienden a cientos de pacientes antes en los hospitales de campaña contribuyeron a reducir la tasa de mortalidad de los soldados heridos y hospitalizados, en comparación con guerras anteriores.

El conflicto de Vietnam aportó más sofisticación al mismo concepto general: evacuación aérea rápida y sin problemas de los heridos críticos para someterlos a una cirugía de campo para su estabilización. El avión cambió, al igual que las capacidades médicas. La atención de emergencia sobre el terreno y la evacuación rápida de más de 800.000 soldados redujeron aún más la mortalidad durante la guerra.

Un tema de la Primera Guerra Mundial a través de Vietnam comenzó a repetirse: estabilizar al soldado gravemente herido en el campo, brindar atención avanzada en ruta y llevar al paciente a un cirujano calificado en trauma en menos de una hora, y el alcance y el impacto de la lesión, incluyendo la probabilidad de muerte puede reducirse.

En 1966, el histórico libro blanco de la Academia Nacional de Ciencias Muerte accidental y discapacidad: la enfermedad desatendida de la sociedad moderna subrayó el profundo impacto de la muerte y la discapacidad causadas por lesiones, en particular accidentes automovilísticos. También detalló la falta de una respuesta coordinada a las lesiones, incluida la observación de que "las ambulancias de helicópteros no se han adaptado a las necesidades civiles en tiempos de paz".

El informe técnico de la Academia Nacional de Ciencias contribuyó sustancialmente al desarrollo del moderno sistema EMS y su subsistema de atención de traumatología. Su impacto se vio agravado por la influencia de las unidades militares que regresaban y los pilotos de helicópteros médicos militares dados de alta para hacer cumplir la ley y otras funciones de vuelo de seguridad pública. Estos llevaron a la adaptación de doble propósito de helicópteros militares y de seguridad pública para la evacuación de civiles heridos, como el programa Military Assistance to Safety & amp Traffic (MAST), establecido en 1970, y el programa de aviación de la Policía Estatal de Maryland, que en marzo, 1970, se convirtió en "la primera agencia civil en transportar en helicóptero a un paciente traumatizado gravemente herido".

El primer servicio de helicópteros médicos con base en un hospital civil se estableció en 1972 en el Hospital St. Anthony en Denver, Colorado. En 1980, unos 32 programas de servicios médicos de emergencia en helicópteros (HEMS) con 39 helicópteros llevaban a más de 17.000 pacientes al año. Para 1990, esto creció a 174 servicios con 231 helicópteros que transportaban a casi 160.000 pacientes. Diez años después, 231 servicios de helicópteros con 400 aviones volaban a más de 203.000 pacientes cada año.10 En 2005, 272 servicios que operaban 753 helicópteros de ala de rotor y 150 aviones especiales de ala fija estaban en funcionamiento. En la actualidad hay aproximadamente medio millón de helicópteros y transportes de ala fija cada año.

Históricamente, el servicio EMS típico de helicópteros ha sido operado o afiliado a un hospital con uno o dos aviones. En la última década, muchos de estos servicios se han convertido en recursos comunitarios independientes con afiliaciones hospitalarias. El rápido crecimiento de AMS, particularmente a fines de la década de 1980 y nuevamente en los últimos 5 años, puede atribuirse a cambios en el sistema de atención de salud en general. La necesidad de llevar rápidamente a los pacientes con lesiones críticas a la atención quirúrgica hizo que surgieran AMS (principalmente helicópteros médicos). En años más recientes, el cierre de hospitales rurales debido a reembolsos y otras presiones financieras, o su conversión a Hospitales de Acceso Crítico (CAH) con servicios reducidos y menos médicos especialistas, ha creado grandes brechas geográficas en la disponibilidad de recursos quirúrgicos especializados. Desafortunadamente, estas áreas rurales también son el lugar de los accidentes automovilísticos más graves y es donde ocurren el 60% de los accidentes fatales en los EE. UU., Una tasa casi el doble que la de accidentes similares en áreas suburbanas o urbanas.

El uso de aeronaves con tripulaciones médicas capacitadas ayuda a cerrar estas brechas y mejora el acceso a la atención especializada. Dado que se ha demostrado que los tratamientos médicos más dependientes del tiempo (p. Ej., Fármacos anticoagulantes, angioplastia o cirugía para ataques cardíacos o accidentes cerebrovasculares) mejoran los resultados de los pacientes, la ausencia de atención especializada y médicos en estas mismas áreas continúa contribuyendo a la mayor uso de aviones para que los pacientes reciban rápidamente estos tratamientos que salvan vidas en hospitales especializados.

La investigación realizada a principios de la década de 1970 reforzó la noción de los médicos en tiempos de guerra de que, para el paciente gravemente herido, la intervención quirúrgica en la primera hora después de la lesión era crucial. La noción de esta "hora dorada" ha sobrevivido, con pequeñas variaciones, hasta nuestros días. Con esta influencia, el libro blanco sobre Muerte accidental y discapacidad ... y la nueva experiencia del éxito de los helicópteros médicos militares en este campo, es comprensible que los HEMS civiles adoptaran el trauma como su misión predominante en sus primeros años.


Servicio aéreo esencial

La Ley de Desregulación de Aerolíneas (ADA), aprobada en 1978, otorgó a las compañías aéreas casi total libertad para determinar a qué mercados prestar servicios a nivel nacional y qué tarifas cobrar por ese servicio. El programa Essential Air Service (EAS) se implementó para garantizar que las pequeñas comunidades a las que prestaban servicios las compañías aéreas certificadas antes de la desregulación de las aerolíneas mantengan un nivel mínimo de servicio aéreo programado. El Departamento de Transporte de los Estados Unidos (el Departamento) tiene el mandato de proporcionar a las comunidades EAS elegibles acceso al Sistema Nacional de Transporte Aéreo. Esto generalmente se logra subvencionando dos viajes de ida y vuelta al día con aviones de 30 a 50 asientos, o frecuencias adicionales con aviones de 9 asientos o menos, generalmente a un aeropuerto de centro grande o mediano. Actualmente, el Departamento subsidia transportistas aéreos de cercanías y certificados para prestar servicios a aproximadamente 60 comunidades en Alaska y 115 comunidades en los 48 estados contiguos más bajos que de otra manera no recibirían ningún servicio aéreo programado.

Historia de EAS

Antes de la desregulación de las aerolíneas, los certificados de operación de las compañías aéreas para la mayoría de estas comunidades requerían que las compañías aéreas programaran y proporcionaran dos viajes de ida y vuelta diarios en cada punto de sus certificados. Durante los debates previos a la ADA, la perspectiva de permitir que los transportistas terminen el servicio aéreo programado sin la aprobación previa del gobierno generó preocupación de que las comunidades con niveles de tráfico relativamente más bajos perderían el servicio por completo a medida que los transportistas cambiaran sus operaciones a mercados más grandes y potencialmente más lucrativos. Para abordar esta preocupación, el Congreso agregó la sección 419 a la Ley Federal de Aviación, que estableció el programa EAS para garantizar que las comunidades más pequeñas mantuvieran un vínculo con el Sistema Nacional de Transporte Aéreo, con subsidio federal cuando fuera necesario. Bajo este programa, el Departamento determina el nivel mínimo de servicio requerido en cada comunidad elegible especificando un centro a través del cual la comunidad está vinculada a la red nacional, un número mínimo de viajes de ida y vuelta y asientos disponibles que deben proporcionarse a ese centro, ciertos características de la aeronave que se utilizará, y el número máximo permitido de paradas intermedias hasta el centro.

Elegibilidad de la comunidad

La Ley de Apropiaciones del Departamento de Transporte y Agencias Relacionadas de 2000 prohíbe al Departamento subsidiar EAS a las comunidades ubicadas dentro de los 48 estados contiguos que reciban subsidios por pasajero que excedan los $ 200, a menos que las comunidades estén ubicadas a más de 210 millas de la ciudad grande o mediana más cercana. -hub aeropuerto. El 9 de octubre de 2014, el Departamento emitió un Aviso de Política de Cumplimiento anunciando cómo el Departamento tenía la intención de hacer cumplir los requisitos del límite de $ 200. El Aviso final de la política de cumplimiento sobre el límite de $ 200 se emitió el 9 de octubre de 2014. Como se indica en ese Aviso de política de cumplimiento, todas las comunidades que recibían EAS subsidiado tenían hasta el 30 de septiembre de 2015, según los datos desde el 1 de octubre de 2014 hasta septiembre 30 de diciembre de 2015, para garantizar el cumplimiento del límite de subsidio de $ 200 o posiblemente enfrentar la terminación de la elegibilidad para el subsidio.

La Ley de Modernización y Reforma de la FAA de 2012 enmendó 49 U.S.C. § 41731 (a) (1) (B) para cambiar la definición de “lugar elegible” con el propósito de recibir EAS. La enmienda establece que para ser elegible, una comunidad debe mantener un promedio de 10 embarques o más por día de servicio, según lo determine el Secretario, durante el año fiscal más reciente que comienza después del 30 de septiembre de 2012. La legislación exime a las ubicaciones en Alaska y Hawai. y comunidades que se encuentran a más de 175 millas en automóvil del aeropuerto de centro grande o mediano más cercano.

El Secretario también tiene la autoridad de renunciar al estándar de 10 embarques, anualmente, si la comunidad puede demostrar que la razón por la que la ubicación promedia menos de 10 embarques por día se debe a una disminución temporal de los embarques. 49 U.S.C. § 41731 (e).

Entre otras cosas, 49 U.S.C. § 41731 establece que para ser elegible, una comunidad debe haber tenido un subsidio promedio por pasajero de menos de $ 1,000 durante el año fiscal más reciente, según lo determinado por el Secretario de Transporte o enfrentar la terminación de la elegibilidad del subsidio, independientemente de la distancia a un aeropuerto central. .

La Ley de Asignaciones Consolidadas y Adicionales de 2015, Ley Pública No. 113-235 establece, “[E] quo ninguno de los fondos de esta Ley o cualquier otra Ley se utilizará para celebrar un nuevo contrato con una comunidad ubicada a menos de 40 millas del aeropuerto de centro pequeño más cercano antes de que el Secretario haya negociado con la comunidad sobre un costo compartido local ". Por lo tanto, el Departamento debe negociar un costo compartido local con las comunidades ubicadas a menos de 40 millas de un centro pequeño.

Instrucciones para los transportistas aéreos interesados ​​en proporcionar EAS

Al seleccionar transportistas para proporcionar EAS, el Departamento generalmente establece contratos de dos años, sin embargo, los contratos de cuatro años son cada vez más comunes. Esto permite que el proceso de licitación competitiva mantenga bajo control los costos de los subsidios y brinde a las comunidades y al Departamento oportunidades para cambiar de transportista aéreo si corresponde. Los contratos de cuatro años, propuestos por un transportista que tiene un historial de proporcionar EAS confiables en una comunidad y apoyados por esa comunidad, brindan más certeza para las comunidades y los transportistas, así como también brindan más estabilidad para los costos de subsidio anual para el Departamento. Por diseño, los contratos para que los transportistas proporcionen EAS en todo el país vencen de forma escalonada a lo largo del año. Por lo tanto, el Departamento está estableciendo continuamente tasas de subsidio para nuevos contratos. Cerca del tiempo de renovación, el Departamento emite una Solicitud de Propuestas (RFP) aproximadamente de 6 a 9 meses antes de la expiración del contrato actual a todas las compañías aéreas que tienen la autoridad programada e instituye un procedimiento de selección de la compañía aérea. Las compañías aéreas envían propuestas de servicios y subsidios en respuesta a las solicitudes de propuestas del Departamento por correo electrónico. Esas RFP informan a los solicitantes que sus propuestas deben presentarse en una oferta sellada, "mejor y final", y establecer el nivel de servicio (frecuencia, tamaño de la aeronave y centros) que sería apropiado para la comunidad dada su ubicación e historial de tráfico.

Proceso de selección

Una vez que el Departamento recibe las propuestas, el Departamento solicita formalmente las opiniones de las comunidades sobre qué proveedor y opción prefieren. Después de recibir las opiniones de las comunidades, el Departamento está dirigido por 49 U.S.C. § 41733 (c) (1) para considerar cinco factores al hacer una selección de transportista fuera de Alaska: (1) la confiabilidad demostrada del solicitante en la prestación de servicios aéreos programados (2) los arreglos contractuales y de marcado que el solicitante ha hecho con un gran transportista para garantizar el servicio más allá del aeropuerto central (3) los acuerdos interlínea que el solicitante ha celebrado con transportistas más grandes para permitir que los pasajeros y la carga del solicitante en el aeropuerto central sean transportados por los transportistas más grandes a través de una reserva, billete, y facturación de equipaje (4) las preferencias de los usuarios reales y potenciales del transporte aéreo en el lugar elegible, dando un peso sustancial a las opiniones de los funcionarios electos que representan a los usuarios del servicio y (5) si la compañía aérea ha incluido un planificar en su propuesta para comercializar su servicio a la comunidad. Además, la Ley de Apropiaciones Consolidadas y Continuas de 2015, Ley Pública No. 113-235, y continuada por la Ley de Apropiaciones Continuas de 2016, Pub. L. 114-53, establece que al seleccionar un transportista para proporcionar EAS, el Departamento puede considerar los requisitos de subsidio relativo, codificando así un factor que el Departamento ha considerado desde el inicio del programa EAS.

En Alaska, el Departamento debe considerar la experiencia del solicitante en la prestación de servicios aéreos programados, en Alaska, o patrones significativos de servicios aéreos no programados bajo una exención otorgada bajo § 40109 (a) y (c) - (h) .

Después de que se hayan considerado todos los factores aplicables anteriores, el Departamento emite una decisión que designa al transportista aéreo exitoso y especifica el patrón de servicio específico (ruta, frecuencia y tipo de aeronave), la tasa de subsidio y el período de vigencia de la tarifa. Es posible cambiar los términos del contrato durante el período del contrato si el transportista y la comunidad están de acuerdo y el transportista acepta la misma tasa de subsidio o una menor.

Procedimientos de compensación

El Departamento paga a los transportistas atrasados ​​por vuelo completado. Al comienzo de cada mes, los transportistas envían reclamaciones del mes anterior en función de la cantidad de vuelos que realmente completaron de conformidad con el contrato. Los transportistas envían facturas solicitando un monto de subsidio de acuerdo con las asignaciones máximas estipuladas en el contrato y detallando el servicio realmente completado, incluida la fecha del servicio, el tipo de aeronave, la ruta y la frecuencia del servicio, y cualquier variación real del servicio contemplado en el contrato. Cuando un transportista se ve obligado por exigencias operativas a realizar ajustes de servicio ad hoc en su servicio (tipo de aeronave o ruta), el transportista informa esas desviaciones en su factura y se realizan los ajustes correspondientes. Por ejemplo, si el transportista sustituyera un tipo de avión más pequeño y menos costoso de lo acordado, tal vez porque el avión más grande tenía un problema mecánico, la tasa de subvención se reduciría en consecuencia.

La aerolínea entiende que puede perder su compensación por cualquier vuelo que no opere de conformidad con los términos y estipulaciones de los términos del contrato, incluidos los planes de servicio descritos en la Orden de selección y cualquier otro elemento significativo del servicio requerido. sin aprobación departamental previa. La aerolínea entiende que el despegue y el aterrizaje de una aeronave en su destino programado constituye un vuelo completado sin una explicación que respalde la elegibilidad del subsidio para un vuelo que no se ha completado, como ciertas cancelaciones por clima, solo los vuelos completados se consideran elegibles para el subsidio. Por ciertas cancelaciones climáticas, el Departamento se refiere generalmente a aquellas situaciones en las que la aeronave despega hacia su destino pero regresa al aeropuerto de origen debido a condiciones climáticas extremas ya sea en ruta o en el aeropuerto de destino. El Departamento espera que estas situaciones ocurran muy raramente. Los vuelos que nunca despegan debido al clima generalmente no son compensables, sino que esos escenarios deben incluirse en los cálculos de los transportistas de su factor de finalización esperado junto con problemas mecánicos, problemas de ATC, escasez de tripulación / problemas de tiempo de vuelo y de servicio, etc.

Además, si la aerolínea no programa u opera sus vuelos en total conformidad con los términos del contrato durante un período significativo, puede poner en peligro la totalidad de su solicitud de subvención para el período en cuestión. Si la aerolínea contempla cualquier cambio de este tipo más allá del alcance de los términos del contrato durante el período aplicable de estas tarifas, primero debe notificar a la Oficina de Análisis de Aviación por escrito y recibir la aprobación por escrito del Departamento para garantizar la compensación total. Si las circunstancias lo justifican, el Departamento puede ubicar y seleccionar un transportista de reemplazo para brindar servicio en estas rutas. La aerolínea debe completar todos los vuelos que puedan ser operados de manera segura, los vuelos que sobrevuelan puntos por falta de tráfico no serán compensados.Para determinar si el pago del subsidio para un vuelo que se desvía debe ajustarse o rechazarse, el Departamento considerará hasta qué punto se cumplen las metas del programa y el grado de acceso al Sistema Nacional de Transporte Aéreo proporcionado a la comunidad.

Nota: Para obtener una versión accesible de cualquiera de estos documentos, comuníquese con Michael F. Martin.


Historia de UPS

"UPS es una empresa con un pasado orgulloso y un futuro aún más brillante. Nuestros valores nos definen. Nuestra cultura nos diferencia. Nuestra estrategia nos impulsa. En UPS somos el cliente primero, la gente está dirigida y la innovación".

& mdash Carol Tom & eacute, directora ejecutiva

Nueva tecnología e innovación

UPS lidera el camino en nuevas opciones de entrega, incluida una de las primeras entregas comerciales de aviones no tripulados de Estados Unidos.

Ofreciendo nuevos servicios

UPS se mueve al comercio minorista al adquirir Mail Boxes Etc., Inc., luego rebautizada como The UPS Store. La adquisición de Overnite en 2005 expande los servicios de carga terrestre de UPS & rsquos, lo que resulta en la formación de UPS Freight. En 2011, se lanza la herramienta UPS My Choice & reg, que permite a los clientes programar entregas según sus preferencias.

Se lanza UPS.com

UPS se conecta a UPS.com. Un año después, los clientes pueden usar el sitio web para rastrear paquetes.

"El mundo ahora es la comunidad de UPS. Los usuarios de UPS en todo el mundo reflejan la imagen de calidad de UPS. Queremos brindar un servicio que sea de interés público, que sea seguro, que se preocupe por el medio ambiente. Continuaremos nuestro legado como un ciudadano corporativo sensible y responsable con el más alto nivel de integridad ".

& mdashKent C. "Oz" Nelson, director ejecutivo 1989 & ndash1991

Soluciones de cadena de suministro de UPS

UPS Supply Chain Solutions & reg proporciona servicios de logística, transporte global, financieros y de correo para mejorar el desempeño comercial de los clientes y mejorar sus cadenas de suministro globales.

Alrededor del mundo

UPS extiende su servicio a África, Asia, Europa y Medio Oriente. En la actualidad, UPS sirve a más de 220 países y territorios.

UPS Airlines

UPS inicia su propia aerolínea y ndash, la principal aerolínea que se inicia más rápidamente en la historia de la FAA. Hoy en día, es una de las aerolíneas más grandes del mundo.

Cruzando la frontera

UPS viaja al extranjero por primera vez ofreciendo servicios en Toronto, Canadá. Los servicios comienzan en Alemania Occidental el año siguiente.

Una visión de crecimiento

UPS logra un objetivo a largo plazo al convertirse en la primera empresa de entrega de paquetes en atender todas las direcciones en los 48 Estados Unidos continentales.

"Estamos en constante evolución de formas, métodos e instalaciones nuevos y mejorados para realizar mejor nuestro trabajo y servicio. Estamos constantemente haciendo cambios para mejorar y cumplir con las condiciones cambiantes. No tenemos buenas respuestas para muchas cosas. Estamos evolucionando y estamos aprendiendo más cada día. No hay escasez de pensamiento bueno y creativo en toda nuestra organización. En lo que respecta a los resultados, podemos sentir que lo hemos hecho bastante bien, pero todos debemos animarnos al saber que hay tremendas oportunidades para hacer mejoras ".

& mdashGeorge D. Smith, director ejecutivo 1962 & ndash1972

Ganando un punto de apoyo

UPS comienza a hacer grandes avances en el crecimiento de su servicio de "transportista común". En unas pocas décadas, los derechos de los transportistas comunes permiten que UPS compita con el Servicio Postal de EE. UU. Y entregue paquetes entre todos los clientes, tanto privados como comerciales, en el Medio Oeste, Sudeste y Noreste de EE. UU.

De vuelta en el aire

UPS vuelve a lanzar su servicio aéreo, nuevamente utilizando aerolíneas comerciales para transportar paquetes. Más tarde, el servicio se conocería como Blue Label Air.

"& hellip, rápidamente llegamos a la conclusión de que si íbamos a tener éxito en el negocio de entrega de paquetes, tendríamos que poner en él algo que nunca se había hecho antes. Así que recopilamos ideas de todas las fuentes que pudimos y usamos las pensamos que mejoraría nuestro servicio o contribuiría de alguna otra manera al éxito ".

& mdashJim Casey, director ejecutivo de 1907 & ndash1962

Expansión de la entrega minorista

A pesar de la Depresión, UPS comienza a realizar entregas y traslada su sede a la ciudad de Nueva York. A lo largo de las próximas dos décadas, UPS lanzará servicios de entrega minorista en Chicago, Cincinnati, Milwaukee, Minneapolis y Filadelfia.

UPS utiliza aviones por primera vez

UPS ofrece brevemente la entrega por aire, utilizando aerolíneas privadas para transportar paquetes a largas distancias. UPS finaliza el servicio en 1931.

Entrega de paquetes minoristas

La compañía se expande desde Seattle a Oakland, California, y estaba entregando paquetes minoristas para grandes almacenes, renombrándose a sí misma como United Parcel Service.

Lanzado con un préstamo de $ 100

Jim Casey, a la derecha, y Claude Ryan inician American Messenger Company & ndash, que eventualmente se convierte en la compañía de entrega de paquetes más grande del mundo, UPS.


Servicio aéreo de los Estados Unidos - Historia

(Ed. Nota: Dado que la Cámara pronto considerará una legislación que reestructurará fundamentalmente la forma en que se brindan los servicios de control de tráfico aéreo (ATC) en los EE. UU., Pensamos que sería una buena idea brindar a los lectores algunos antecedentes. Afortunadamente, Eno tiene entre su personal al tipo que escribió el libro sobre la reforma del control del tráfico aéreo. Aquí hay una breve historia del control del tráfico aéreo en los Estados Unidos por Rui Neiva, Ph.D.)

Entre las naciones más desarrolladas, el control del tráfico aéreo (ATC) se ha estado moviendo hacia formas corporativas de provisión, con una gestión que es independiente de los actores políticos y un financiamiento derivado de las tarifas de los usuarios. Sin embargo, hay un valor atípico importante en esta tendencia hacia la corporativización: Estados Unidos. Aquí, la Administración Federal de Aviación (FAA), una entidad administrada por el gobierno y financiada con impuestos, administra el sistema. En un momento en que el Congreso de los EE. UU., Junto con varias partes interesadas de la aviación, están discutiendo una vez más posibles vías de reforma. Este artículo, derivado de un informe más amplio del Grupo de Trabajo Eno NextGen, analizará cómo surgió el sistema actual, qué esfuerzos de reforma se han propuesto en el pasado y por qué han fracasado.

Primeros años de la aviación: 1926-1945

Archie League, primer controlador de tráfico aéreo (vía: Wikipedia)

La participación federal con la aviación comenzó en 1926 con la Ley de Comercio Aéreo. A medida que evolucionó, el papel federal en la aviación abarcó en última instancia la regulación económica de las aerolíneas, la supervisión de la seguridad de toda la industria de la aviación y la provisión de control del tráfico aéreo. (Ed. Nota: Una vez se dijo que antes de la Ley de 1926, las únicas leyes que regían la aviación en los EE. UU. Eran las de Isaac Newton).

En los inicios de la industria de la aviación, no existía un ATC formal. Los pilotos tenían que estar atentos a su entorno y separarse del resto del tráfico. En la década de 1920, las tecnologías como las comunicaciones por radio y las balizas terrestres comenzaron a usarse para hacer que volar fuera más seguro. Esto no sería suficiente. En 1936, después de una serie de accidentes, el gobierno federal se hizo cargo de la provisión del control del tráfico aéreo en ruta, mientras que el control en los aeropuertos siguió siendo un problema local. En 1941, en preparación para el esfuerzo bélico, el gobierno federal asumió el control de los aeropuertos, y así comenzó el sistema actual en el que el gobierno federal proporciona tanto los servicios en ruta como los de terminal.

La era de la posguerra - 1945-1980

Después de la Segunda Guerra Mundial, ATC experimentó un crecimiento exponencial. Sin embargo, varios accidentes de alto perfil causaron gran preocupación por la seguridad de los cielos. En respuesta a esto, el radar ATC se introdujo en la década de 1950 y la Agencia Federal de Aviación se creó en 1958. En la década siguiente, con la creación del Departamento de Transporte de EE. UU. (USDOT), la FAA se convirtió en una administración modal de este gabinete más grande. departamento de nivel. Esta se convirtió en la estructura básica de lo que tenemos hoy.

Introducción de radar (a través de: https://www.rwf2000.com)

En términos de financiamiento, la infraestructura y operación del ATC fue financiada inicialmente con fondos generales, asignados anualmente por el Congreso. Sin embargo, en la década de 1960, el tráfico aéreo comenzó a aumentar a un ritmo sin precedentes. Este aumento de la demanda requirió una expansión del sistema, lo que planteó un desafío financiero. En un esfuerzo por proporcionar los recursos necesarios para el sistema, en 1970 se estableció el Fondo Fiduciario para Aeropuertos y Vías Aéreas (AATF) (basado en una propuesta desarrollada en 1968 por la Administración Johnson). La financiación de la AATF provino de un conjunto de impuestos sobre el sistema de aviación, incluidos los impuestos al combustible y los impuestos a los billetes. Desde el principio, hubo controversias sobre si el AATF debería utilizarse como una cuenta de capital o si debería utilizarse tanto para gastos operativos como de capital. Esta ambigüedad no se resolvió hasta 1982, cuando se aprobó la Ley de Mejoramiento de Aeropuertos y Vías Aéreas, reautorizando la recaudación de impuestos de aviación dedicados a la AATF.

Primeros intentos de reforma de la gobernanza: 1980-1990

La discusión sobre la reforma de la FAA comenzó en serio en la década de 1980 con la administración Reagan. El concepto de privatización de toda la disposición de ATC en el país se plantearía en 1983 y se describió como "bueno para el país", pero existía la preocupación de que el modelo propuesto no se había probado antes y no se había reformado.

En 1985, las aerolíneas se unieron a la conversación, y la Asociación de Transporte Aéreo (ATA, ahora Airlines for America) publicó un informe que sugiere que puede haber beneficios asociados con un enfoque "empresarial", y que la gobernanza actual de la FAA no sería adecuada. Fomentar la modernización.

En 1986, el Congreso aprobó la Ley de la Comisión de Seguridad de la Aviación, que estableció una comisión para estudiar "cómo la Administración Federal de Aviación puede cumplir con sus responsabilidades de manera más eficaz y aumentar la seguridad de la aviación". Al año siguiente, la administración Reagan estableció otra comisión que se conocería como la "Comisión Presidencial de Privatización". ATC fue una de las responsabilidades que evaluó esta comisión. Durante el mismo año, los senadores Inouye (D-HI) y Stevens (R-AK) introdujeron una legislación (S. 1159, 100 ° Congreso) para establecer una corporación gubernamental independiente respaldada por tarifas de usuario para proporcionar ATC, pero el proyecto de ley nunca dejó su comité. La Comisión de Seguridad de la Aviación publicó su informe final y recomendaciones en 1988. El informe recomendó que "la FAA se transfiera del USDOT y se establezca como una autoridad financiada por los usuarios".

Mientras tanto, fuera de Estados Unidos, los esfuerzos de reforma se estaban afianzando en varios países. A finales de la década de 1980 se vieron los primeros esfuerzos para corporatizar la provisión de ATC en otros países, siendo Nueva Zelanda en 1987 el primer país en hacerlo. Desde entonces, se han incorporado más de 50 sistemas ATC a empresas, y la mayoría de ellos se han convertido en empresas estatales en un 100%. Hay dos excepciones importantes: una es NATS Holdings, el proveedor británico, que en 2001 se convirtió en el único sistema ATC que opera bajo un esquema de Asociación Público-Privada (P3) donde el 51% de las acciones pertenecen al sector privado y el 49% restante. para el estado británico, el otro es NAV CANADA, una corporación privada cooperativa de usuarios sin fines de lucro que se convirtió en el proveedor canadiense en 1996.

El paso a la corporativización en estos otros países se debió principalmente a dos factores: restricciones financieras y presupuestarias, y la necesidad de mejoras de eficiencia que eran inalcanzables como burocracia gubernamental. Por otro lado, hubo fuerzas que defendieron la provisión pública de ATC, señalando preocupaciones sobre la importancia estratégica militar del espacio aéreo, así como la seguridad, ya que las formas no gubernamentales de propiedad podrían conducir a otras prioridades, como las ganancias, sin tener en cuenta la seguridad como la prioridad número uno de los proveedores. Los éxitos financieros resultantes y las continuas mejoras de seguridad de estos proveedores corporativos internacionales ayudaron a impulsar las conversaciones de reforma en los EE. UU. A partir de la década de 1990.

Principios de la década de 1990 y la propuesta del USATS: 1990-1996

La década de 1990 trajo consigo nuevos y más vigorosos intentos de reforma. Estos esfuerzos eventualmente se materializarían en la reorganización que creó la Organización de Tráfico Aéreo (ATO) dentro de la FAA. Esto siguió a una larga serie de informes y estudios publicados a lo largo de la década y otro intento de introducir legislación en el Congreso para corporatizar el sistema.

La década comenzó con la publicación de 1991 de la Junta de Investigación del Transporte (TRB), "Vientos de cambio: transporte aéreo nacional desde la desregulación". Este informe sugirió que solo una corporación pública "proporcionaría la autoridad y la discreción necesarias para mejorar el desempeño operativo sin romper los vínculos entre las funciones reglamentarias y operativas, lo que puede comprometer la seguridad". Tras el informe de TRB, se llevaron a cabo otros dos estudios importantes: un informe elaborado por la "Comisión para garantizar una industria de aerolíneas fuerte y competitiva", encabezada por el ex gobernador de Virginia Gerald Baliles (la "Comisión Baliles"), y la "Revisión del desempeño nacional" ”(NPR) de la Casa Blanca.

La Comisión Baliles, creada en 1993, tenía como objetivo desarrollar recomendaciones de políticas que pudieran mejorar la industria de la aviación. Si bien no era un objetivo inicial de la Comisión sugerir la reestructuración de la FAA, su análisis de la industria de la aviación concluyó que sería necesaria una reforma de la gobernanza para mejorar el sistema. Entre las recomendaciones de la Comisión estaba la creación de una nueva entidad dentro del USDOT para proporcionar ATC.

Simultáneamente, la National Performance Review, una iniciativa para simplificar las funciones gubernamentales creada por el presidente Bill Clinton en 1993 y dirigida por el vicepresidente Al Gore bajo el título de “reinventar el gobierno”, también sugirió la corporativización. A diferencia de la revisión durante la administración Reagan, el objetivo principal de esta revisión no era promover la privatización, sino revisar cómo funcionaba el gobierno. NPR publicó su informe inicial en 1993 titulado "De la burocracia a los resultados", que establecía que ATC debería dividirse en una corporación de propiedad del gobierno respaldada por las tarifas de los usuarios y gobernada por las partes interesadas. Estos dos informes eventualmente conducirían al Estudio de la Corporación de Control de Tráfico Aéreo publicado en 1994.

Esta propuesta destacó la necesidad de cambios para permitir que la FAA se mantenga al día con la tecnología que avanza rápidamente, incluido el uso de sistemas de navegación basados ​​en satélites, y para cambiar los procedimientos de adquisición que aumentan los costos y retrasan el despliegue de nuevas tecnologías. Además, la difícil situación presupuestaria del gobierno federal también se señaló como un catalizador para el cambio. Todos estos temas todavía resuenan hoy.

Un tubo de vacío, similar a los que la FAA todavía usaba ampliamente a principios de la década de 1990, 40 años después de la invención del transistor. En ese momento, la FAA era el mayor comprador de tubos de vacío del mundo y tuvo que adquirirlos en los países de la ex Unión Soviética que todavía los producían. El tubo de vacío se convertiría en el símbolo del fracaso de la FAA en la modernización y terminó en la portada de la propuesta del USATS de corporativizar ATC. (vía: Wikimedia Commons)

Para abordar estos problemas, el informe propuso la creación de una corporación del gobierno federal para proporcionar ATC: la Corporación de Servicios de Tráfico Aéreo de los Estados Unidos (USATS), siguiendo el modelo de Airways New Zealand, la corporación gubernamental creada en 1987 para servir como proveedor del país. Esta corporación debía ser una empresa sin fines de lucro (a diferencia de Airways New Zealand, que opera como una corporación pública con fines de lucro que paga dividendos al estado), una empresa económicamente autosuficiente y empresarial, sin depender de los fondos asignados. La financiación procedería de las tarifas que se cobran a los usuarios del espacio aéreo. Estos usuarios, junto con los empleados de la corporación, estarían representados en la junta directiva, teniendo una voz directa en la toma de decisiones. Para ayudar en los esfuerzos de modernización, esta nueva entidad no solo se habría liberado de los procedimientos de adquisición a los que estaba sujeta la FAA, sino que también habría tenido la capacidad de pedir dinero prestado en los mercados de capital. La FAA habría continuado existiendo como el regulador de seguridad del sistema de aviación. En resumen, la propuesta habría creado un sistema en los EE. UU. Muy en línea con lo que se ha implementado posteriormente en muchas otras naciones.

El 6 de abril de 1995, el Representante Norman Mineta (D-CA) presentó “H.R. 1441 - Ley de la Corporación de Servicios de Tránsito Aéreo de los Estados Unidos ”, que tenía como objetivo“ estipular la transferencia de la responsabilidad operativa de los servicios de tránsito aéreo prestados actualmente por la Administración Federal de Aviación en nombre de los Estados Unidos a una entidad corporativa separada ”. Al igual que la propuesta del Senado de 1987, esta corporación propuesta cobraría tarifas de usuario a las aerolíneas, tendría autonomía presupuestaria del Congreso, tendría permiso para emitir bonos de ingresos y estaría sujeta a procedimientos de adquisición distintos del resto del gobierno federal. Sin el apoyo de las aerolíneas, la aviación general y muchos miembros del Congreso, este proyecto de ley murió antes de dejar el comité.

Esta propuesta de USATS y otros esfuerzos de principios de la década de 1990 fueron frustrados por las partes interesadas, específicamente las aerolíneas comerciales, la aviación general y el Congreso. Más preocupadas por su situación financiera, las aerolíneas no apoyaron los esfuerzos de reestructuración de la gobernanza de ATC. Si bien la mayoría de las aerolíneas eran ambivalentes acerca de un nuevo conjunto de tarifas para los usuarios, Southwest Airlines se diferenciaba de la industria por su fuerte oposición a las tarifas para los usuarios. La comunidad de la aviación general tampoco apoyó la reforma, por temor a que se les impongan tarifas a los usuarios (aunque no se propuso ninguna en el estudio de USATS). Finalmente, el Congreso se mostró reacio a perder el poder de supervisión sobre las asignaciones si el sistema pasaba a las tarifas de los usuarios y al financiamiento de bonos. La combinación de estos temores dio como resultado que ninguna de las propuestas avanzara.

La Comisión Mineta - 1996-2000

La oposición de la comunidad de la aviación general y la falta de apoyo a las aerolíneas fue suficiente para sacar temporalmente del centro de atención la conversación sobre la corporativización. Sin embargo, la Casa Blanca continuó impulsando la reforma y, en 1996, la Comisión Nacional de Revisión de Aviación Civil, a la que se le encomendó la tarea de realizar una evaluación independiente de los requisitos financieros de la FAA. Presidida por el ex Representante Mineta, la Comisión pasó a conocerse coloquialmente como la “Comisión Mineta”. Durante el mismo período, el Congreso también aprobó disposiciones para que las reglas de contratación y personal de la FAA estén exentas de algunas regulaciones federales, con el objetivo de hacerlas más flexibles y ajustadas al entorno técnico y operativo de la FAA. Se considera que la aplicación de las disposiciones de la legislación de 1996 no ha tenido éxito. Esto se ha atribuido a que la FAA gestionó incorrectamente su implementación, así como a otras agencias gubernamentales con funciones de supervisión que actúan como una barrera para su implementación completa.

El informe de la Comisión Mineta se publicó en 1997, evaluando tanto la financiación para la aviación civil como la seguridad de la aviación. Criticó el actual mecanismo de financiamiento basado en impuestos especiales y asignaciones del Congreso, afirmando que las reglas del presupuesto federal eran "paralizantes" e "inapropiadas" y eran un obstáculo para las inversiones de capital necesarias para modernizar el sistema.Desde una perspectiva de gobernanza, concluyó que el sistema tenía "demasiados cocineros" (FAA, USDOT, Casa Blanca, Congreso), lo que hacía que la responsabilidad y la autoridad "fueran demasiado difusas para ejecutar un sistema operativo de alta tecnología que cambia rápidamente las 24 horas del día". para una importante industria comercial ".

Aunque el informe no sugirió corporativizar el sistema, recomendó “cambios amplios y radicales en las formas en que se manejó la FAA”, estableció prioridades y definió resultados de desempeño. También sugirió nuevos métodos para financiar el sistema, incluido el cambio hacia tarifas de usuario y la capacidad de emitir bonos para financiar gastos de capital.

Tras la publicación del informe de la Comisión Mineta, continuó la discusión sobre cómo reformar la gobernanza de la FAA. En 1996, Canadá había corporatizado su sistema como una cooperativa de usuarios sin fines de lucro gobernada por partes interesadas de la aviación, y algunas partes interesadas de EE. UU., Incluidas las aerolíneas, expresaron su apoyo para que se implemente una solución similar en los Estados Unidos. Los sindicatos, por otro lado, todavía se oponían a sacar a ATC del control gubernamental. Este punto de vista prevaleció y se consideró que una organización basada en el desempeño dentro de la FAA era la mejor alternativa posible en términos políticos.

El establecimiento de la organización del tráfico aéreo - 2000-2008

El 7 de diciembre de 2000, el presidente Bill Clinton firmó la Orden Ejecutiva (EO) 13180 creando una Organización basada en el desempeño, la ATO. Aunque los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 retrasaron su implementación, la ATO estaba en pleno funcionamiento en febrero de 2004, y alrededor de 36.000 empleados de la FAA se trasladaron a la nueva organización. Esta fue la última vez que se promulgaron cambios significativos en la gobernanza del ATC en los Estados Unidos.

Pero el debate sobre la reforma continuó. Esto incluyó una propuesta para eliminar la ATO de la FAA y crear una nueva administración modal dentro del USDOT. Esta propuesta separaría la disposición del ATC de su reglamento, eliminando así el conflicto de intereses inherente creado al tener la FAA desempeñando ambas funciones. Aunque no se consideró una solución perfecta, se consideró como un primer paso hacia una forma de gobernanza nueva y más adecuada. Teniendo otras prioridades políticas, la Casa Blanca no apoyó esta idea y la ATO se convertiría en la última propuesta de reforma promulgada.

Durante los años de Bush, el tema de la reforma del ATC volvió a aparecer en el Presupuesto del Presidente para los años fiscales 2007 y 2008, pero la atención se centró en una reforma de impuestos y cargos del ATC, y no sugirió una reforma de la gobernanza. Para 2009, el objetivo era avanzar hacia un sistema de tarifas de usuario "para crear una relación directa entre los ingresos recaudados y los servicios recibidos". Al igual que en la propuesta de USATS de la década anterior, solo las aerolíneas comerciales pagarían estas tarifas de usuario y los fondos generales continuarían pagando impuestos sobre el combustible (que se aumentarían y ahora financiarían las subvenciones aeroportuarias). La propuesta también incluyó precios de demanda y congestión en los aeropuertos. Propuesta en un momento en que los precios del combustible estaban aumentando significativamente y las demoras se estaban convirtiendo en noticia de primera plana, el foco de atención cambió y esta propuesta tampoco fue aprobada.

La situación actual - 2008-presente

Actualmente, la FAA es el componente más grande de USDOT, con más de 46,000 empleados. El Administrador de la FAA, quien es designado por un período fijo de cinco años (actualmente Michael Huerta), reporta directamente al Secretario de Transporte. Dentro de la FAA hay dos unidades principales: ATC y todo lo demás (incluida la certificación, la regulación de seguridad, la supervisión del aeropuerto y los programas de subvenciones). La FAA tiene su sede en Washington, DC, su Centro Técnico está en Atlantic City y su Centro Aeronáutico (que incluye entrenamiento de controladores) está en Oklahoma City. La FAA también tiene nueve oficinas regionales y cientos de instalaciones operativas con personal. Es una administración relativamente descentralizada y la mayoría de las operaciones diarias se realizan en las oficinas regionales y numerosas instalaciones con personal.

Nuevo sistema informático para NextGen, ERAM. (a través de www.faa.gov)

Creada en 2000 por EO e inaugurada en 2004, la ATO es responsable de ATC dentro de la FAA. ATO es también el brazo más grande de la FAA, y emplea aproximadamente al 75 por ciento de sus empleados. ATO se fundó en parte sobre los principios de separar ATC de los brazos reguladores de la FAA, introduciendo estándares de desempeño más similares a los de negocios. La ATO tiene una administración separada y una estructura organizacional separada de la FAA mayor, y proporciona cierto grado de separación entre los componentes regulatorios de la FAA y la provisión de ATC. El Director de Operaciones de ATO (actualmente Teri Bristol) dirige ATO, con el liderazgo compartido entre siete vicepresidentes. Hay dos unidades de servicio principales dentro de la ATO: los servicios de tránsito aéreo, responsables del control del tránsito aéreo en ruta y terminal, y las operaciones técnicas, responsables de la gestión y el mantenimiento de la infraestructura.

En términos de financiación, mientras que la AATF se creó para proporcionar la mayoría (pero no la totalidad) de la financiación necesaria para la FAA, las asignaciones de fondos generales se han convertido en un factor importante para complementar la contribución de la AATF. Desde 1990 hasta 2015, un promedio del 23 por ciento del presupuesto de la FAA se asignó del fondo general. Sin embargo, con el secuestro del presupuesto de 2013, los niveles de financiamiento de los fondos generales se redujeron y la contribución relativa de la AATF aumentó en 2014 y una vez más en 2015, a un máximo de 16 años del 93 por ciento.

Desde la década de 1980, ha habido varios intentos de modernizar el sistema para adaptarse al crecimiento futuro de la demanda. Sin embargo, la FAA ha sido criticada por su incapacidad para implementar de manera oportuna estos planes y actualizar los numerosos sistemas que componen el ATC. Esta crítica ha catalizado la reorganización interna de la FAA en múltiples ocasiones. El cambio más sustancial en la gobernanza fue la introducción de una organización basada en el desempeño (la ATO) en 2000. Desde entonces, la agencia ha estado involucrada en la implementación de su última iteración de modernización: el Sistema de Transporte Aéreo de Próxima Generación (NGATS), posteriormente re -marcado como NextGen, que se introdujo en 2003.

Esto comenzó a cambiar con el secuestro del presupuesto y el cierre del gobierno federal en 2013. Con la reautorización de la FAA acercándose en 2016, las partes interesadas clave han comenzado una vez más a discutir la posibilidad de reforma de la gobernanza y el financiamiento para hacer que ATC sea menos vulnerable a la política del Congreso y acelerar la implementación de NextGen.

Conclusión

Se han realizado muchos intentos de reforma de la FAA desde principios de la década de 1980. Algunos de estos esfuerzos se basaron en la idea de que un proveedor de ATC fuera del gobierno operaría de manera más eficiente. En la década de 1980, el concepto de corporativización de ATC era todavía una idea bastante nueva, y reunir a las partes interesadas para una idea tan novedosa fue un desafío significativo. Las propuestas para separar la FAA del USDOT se encontraron con un gran escepticismo y preocupaciones sobre la seguridad. A principios de la década de 1990, el concepto ya se había probado en otros lugares. En 1994 se intentó la corporativización, pero la falta de acuerdo y apoyo de algunas partes interesadas impidió el progreso. A fines de la década de 1990 se creó la Comisión Mineta, que finalmente llevó al presidente Clinton a crear la ATO, una organización establecida dentro de la FAA y basada en las recomendaciones de la comisión, pero sin la autonomía presupuestaria que imaginaba.

Un tema constante dentro de cada esfuerzo anterior de reforma fue la falta de consenso entre las partes interesadas clave sobre lo que debería implicar la reforma. Sin ese consenso, el Congreso dudaba en apoyar cualquier movimiento hacia una reforma sustancial. Es probable que el Congreso no esté dispuesto a emprender ningún esfuerzo de reforma sustancial en el futuro sin que un mayor número de las partes interesadas más importantes se pongan de acuerdo sobre cómo debería ser esa reforma.

Actualmente, la FAA se centra en implementar NextGen, su iniciativa tecnológica más reciente. Sin embargo, más de una década desde que se introdujo NextGen, todavía existen desafíos en la implementación. La dependencia de las asignaciones del Congreso, los efectos del secuestro presupuestario de 2013 y el cierre del gobierno federal, y la falta de una estructura de financiamiento que permita formas más eficientes de implementar proyectos de capital importantes como NextGen ha llevado a una situación en la que las partes interesadas están discutiendo una vez más. la posibilidad de reforma institucional.

(Se puede encontrar mucha más información sobre los esfuerzos pasados ​​para reformar la FAA en la página de referencia de la reforma de la FAA de Eno).


Fuerza Aérea GHQ [editar | editar fuente]

Un paso importante hacia la creación de una fuerza aérea separada ocurrió el 1 de marzo de 1935 con la activación de un comando centralizado a nivel de la fuerza aérea encabezado por un aviador que respondía directamente al Jefe de Estado Mayor del Ejército. Llamó al Cuartel General de la Fuerza Aérea, la organización había existido en la planificación del Ejército desde 1924 como un elemento subordinado del Cuartel General del Ejército, que se activaría para controlar todas las unidades del Ejército en caso de movilización de guerra. & # 9149 & # 93 Anticipándose a la intervención militar de Cuba en 1933, & # 91n 19 & # 93, el cuartel general se había creado el 1 de octubre, pero no contaba con personal. & # 9150 & # 93 & # 91n 20 & # 93 La Drum Board de 1933 había respaldado primero el concepto, pero como un medio de reintegrar el Air Corps en el control del Estado Mayor, de hecho refrenándolo. & # 9151 & # 93

Entre las recomendaciones de la Junta Baker, establecida a raíz del escándalo del correo aéreo, se encontraba que se adoptaran las propuestas de la Junta de Drum: un aumento de la fuerza a 2,320 aviones y el establecimiento de GHQ Air Force como una organización táctica permanente en tiempo de paz, tanto para mejorar las presiones para una fuerza aérea separada y para explotar las capacidades emergentes en el poder aéreo. & # 9152 & # 93 En ausencia de un cuartel general general (es decir, en tiempo de paz), el Cuartel General de la Fuerza Aérea reportaría al Estado Mayor. La División de Planes de Guerra del Ejército reaccionó a las recomendaciones de la Junta Baker insistiendo en que se adquirieran hombres y equipo moderno para siete divisiones del ejército antes de que se iniciara cualquier aumento en el Cuerpo Aéreo, y se opuso a cualquier intento inmediato de llevar al Cuerpo Aéreo a la altura de los 1.800 aviones de fuerza se autorizaron por primera vez en 1926, por temor a enemistarse con la Armada. & # 9153 & # 93 & # 91n 21 & # 93 El presidente Roosevelt aprobó un programa de duración indefinida para aumentar la fuerza a 2.320 aviones (aunque sin ninguna condición de financiación) en agosto de 1934, y el secretario Dern aprobó la activación de GHQ Air Force en diciembre de 1934 . & # 9154 & # 93

GHQ Air Force tomó el control de todas las unidades aéreas de combate en los Estados Unidos de la jurisdicción de los comandantes de área del cuerpo, donde había residido desde 1920, y las organizó operativamente en una fuerza de ataque de tres alas. & # 91n 22 & # 93 La Fuerza Aérea GHQ siguió siendo pequeña en comparación con las fuerzas aéreas europeas. En su primer día de existencia, el comando estaba formado por 60 bombarderos, 42 aviones de ataque, 146 persecuciones y 24 transportes, solo el 40% de la fuerza en las tablas de organización. & # 9155 & # 93 Administrativamente, organizó las fuerzas en cuatro distritos geográficos (que luego se convirtieron en las primeras cuatro fuerzas aéreas numeradas) que coincidían con los cuatro cuarteles generales del ejército de campaña creados en 1933.

El Estado Mayor percibió su creación como un medio para disminuir la autonomía del Cuerpo Aéreo, sin aumentarla, sin embargo, y el Cuartel General de la Fuerza Aérea era un "componente coordinado" igual al Cuerpo Aéreo, no sujeto a su control. Las organizaciones informaron por separado al Jefe de Estado Mayor, al Cuerpo Aéreo como elemento de servicio del brazo aéreo y al GHQAF como elemento táctico. Sin embargo, todos los miembros de la Fuerza Aérea del GHQ, junto con los miembros de las unidades estacionadas en el extranjero y bajo el control de los comandantes terrestres locales, siguieron siendo parte del Cuerpo Aéreo. Este estado dual y división de autoridad obstaculizó el desarrollo del Cuerpo Aéreo durante los siguientes seis años, como lo hizo el Servicio Aéreo durante la Primera Guerra Mundial, y no fue superado hasta que se produjo la necesidad de expandir la fuerza con el inicio de la Segunda Guerra Mundial. & # 9156 & # 93 El comandante general de GHQ Air Force, el mayor general Frank M. Andrews, se enfrentó filosóficamente con Westover sobre la dirección en la que se dirigía el brazo aéreo, aumentando las dificultades, con Andrews a favor de la autonomía y Westover no sólo defiende la subordinación a la cadena de mando del Ejército, sino que hace cumplir agresivamente sus prohibiciones contra cualquier comentario que se oponga a la política actual. Andrews, en virtud de estar fuera del control de Westover, había tomado el manto de los aviadores radicales, y Westover pronto se encontró en "el lado equivocado de la historia" en lo que respecta al futuro del Cuerpo Aéreo. & # 9157 & # 93 & # 91n 23 & # 93

Las líneas de autoridad también eran difíciles ya que GHQ Air Force controlaba solo unidades de vuelo de combate dentro de los Estados Unidos continentales. El Cuerpo Aéreo era responsable del entrenamiento, desarrollo de aeronaves, doctrina y suministro, mientras que los comandantes de área del cuerpo de fuerzas terrestres aún controlaban las instalaciones y el personal que las manejaba. & # 9151 & # 93 Un ejemplo de las dificultades que este arreglo impuso a los comandantes fue que, si bien el comandante de la Fuerza Aérea GHQ era responsable de la disciplina de su mando, no tenía autoridad de corte marcial sobre su personal, que fue retenido por el área del cuerpo. comandante. Los comandantes de base de las instalaciones del Cuerpo Aéreo reportaban hasta cuatro escalones superiores diferentes. & # 9158 & # 93 & # 91n 24 & # 93 La cuestión del control de las bases se mejoró en 1936 cuando las bases de GHQAF fueron eximidas de la autoridad de área del cuerpo por recomendación del Departamento del Inspector General, pero en noviembre de 1940 se restauró nuevamente cuando el Cuartel General del Ejército fue activado. & # 9159 & # 93

En enero de 1936, el Air Corps contrató a Boeing trece prototipos Y1B-17 Flying Fortress, suficientes para equipar un escuadrón para pruebas operativas y un decimotercer avión para pruebas de estrés, con entregas realizadas de enero a agosto de 1937. El costo del avión perturbado El secretario de Guerra Harry Woodring, quien negó las solicitudes de compras adicionales, de modo que aunque el brazo aéreo adoptó el bombardeo estratégico como su doctrina principal después de la creación de la Fuerza Aérea GHQ, en 1938 todavía había solo trece disponibles. El 18 de marzo de 1938, el secretario Woodring implementó un plan que incluía la compra de 144 bombarderos de cuatro motores, pero la aprobación se revocó en julio tras la moratoria contra el programa de bombarderos de largo alcance emitido por la Junta Conjunta. & # 9160 & # 93 & # 91n 25 & # 93 La compra de 67 B-17 (cinco escuadrones) en el año fiscal 1940 como un incremento del programa Woodring, utilizando fondos remanentes, fue cancelada por Craig. & # 9161 & # 93

Intercepción del Rex. El navegante de la misión fue el primer teniente Curtis LeMay.

La moratoria también resultó de la enemistad de la Armada contraída por el Cuerpo Aéreo el 12 de mayo de 1938 cuando publicitó ampliamente la interceptación del transatlántico italiano. Rex por tres B-17 mientras estaba a 620 millas náuticas (1.100 & # 160 km) de la costa de la ciudad de Nueva York. & # 9162 & # 93 & # 91n 26 & # 93 Posiblemente bajo presión de la Armada, Craig estableció un límite de 100 millas náuticas (190 & # 160 km) en todos los futuros vuelos costa afuera del Ejército. Los servicios en conjunto emitieron una declaración de Acción Conjunta revisada en noviembre reafirmando que la misión del Cuerpo Aéreo en la defensa costera era solo para apoyar a la Armada si se le pedía que lo hiciera, mientras que simultáneamente autorizaba para la Armada la patrulla costera de largo alcance con base en la costa. misión negada al Cuerpo Aéreo. Westover, quien se opuso estridentemente a la cancelación del programa Woodring, murió en un accidente aéreo el 21 de septiembre de 1938 y fue sucedido por Arnold. & # 9160 & # 93

Incluso con la doctrina del bombardeo estratégico como su prioridad, el Cuerpo Aéreo buscó tardíamente modernizar su fuerza de combate táctico al mando de la Fuerza Aérea GHQ, poniendo en servicio el Northrop A-17 y Douglas B-18 Bolo en 1936, el Seversky P-35 en 1937 y el Curtiss P-36 en 1938. Sin embargo, todos estos aviones estaban obsoletos cuando entraron en servicio, y el estallido de la guerra en Europa estimuló el desarrollo de tipos más capaces. En octubre de 1940, más de un año antes de que Estados Unidos entrara en la guerra, todos los aviones de combate monoplaza impulsados ​​por pistón que finalmente utilizó la USAAF durante la Segunda Guerra Mundial estaban en prueba de vuelo, excepto el Republic P-47 Thunderbolt. & # 9163 & # 93 Sin embargo, la presión de las enormes tareas que enfrenta el Cuerpo Aéreo y la primacía de la doctrina del bombardeo estratégico significó que el desarrollo de una capacidad de largo alcance para estos nuevos cazas monomotores no se llevó a cabo hasta que las pérdidas en combate de los bombarderos forzaron a los bombarderos. asunto. & # 9164 & # 93

Problemas con la unidad de mando [editar | editar fuente]

Arnold, bajo la dirección del presidente Roosevelt en enero de 1939, supervisó una expansión del Air Corps que lo vio duplicar su tamaño de 15 a 30 grupos a fines de 1940. La separación de la organización de combate (GHQ Air Force) de la logística La organización (Air Corps) creó serios problemas de coordinación casi idénticos a los de la División de Aeronáutica Militar / Oficina de Producción Aeronáutica de la Primera Guerra Mundial. El general Delos C. Emmons, Arnold también fue asignado nominalmente a "supervisar" la fuerza táctica, pero las divisiones no se resolvieron por completo. El 5 de octubre de 1940, Arnold elaboró ​​una propuesta para crear un estado mayor aéreo, unificando el brazo aéreo bajo un solo comandante y dándole autonomía con las fuerzas terrestres y de suministro, un plan que finalmente se adoptó en marzo de 1942, y lo presentó al Jefe. del Estado Mayor George C. Marshall, pero el Estado Mayor se opuso inmediatamente en todos los aspectos. & # 9165 & # 93

En cambio, las dos organizaciones fueron separadas de nuevo por una directiva de Marshall el 19 de noviembre de 1940. Se activó el GHQ del Ejército (más de cinco años después de la activación de GHQ Air Force) y el GHQ AF se colocó bajo él. & # 9166 & # 93 Su estructura logística y de entrenamiento permaneció bajo el control directo del jefe de personal y sus aeródromos bajo las órdenes de los comandantes de cuerpo. Sin embargo, Arnold se había incorporado al Estado Mayor como "Subjefe de Estado Mayor para el Aire" el 11 de noviembre de 1940, un puesto que le permitió coordinar las dos secciones del brazo aéreo hasta que se repararan los problemas organizativos. Aun así, el mayor general George H. Brett, jefe interino del Cuerpo Aéreo en ausencia de Arnold, denunció el plan como "desastroso en la guerra". & # 9165 & # 93 & # 9167 & # 93

Los problemas engendrados por la falta de unidad de mando se exacerbaron aún más con la asignación del Cuartel General de la Fuerza Aérea al Cuartel General del Ejército. Emmons, que había comenzado su gira como menor de Arnold, fue ascendido a teniente general para igualarlo a los comandantes de los ejércitos de campaña también controlados por el Cuartel General del Ejército. Esto lo obligó a reportarse y actuar bajo un rango inferior (tanto Arnold como Brett eran generales mayores). El 20 de junio de 1941, en un intento de poner fin a las divisiones, el Departamento de Guerra revisó el Reglamento del Ejército 95-5 para crear las Fuerzas Aéreas del Ejército con el Cuerpo Aéreo y el Comando de Combate de la Fuerza Aérea (una nueva designación de la Fuerza Aérea del Cuartel General General) como su principal componentes, autorizó a un Estado Mayor Aéreo para gestionar la planificación y ejecución de la expansión del brazo aéreo, y nombró a Arnold como Jefe de las Fuerzas Aéreas del Ejército.Sin embargo, no puso fin a la doble cadena de mando, ya que las unidades aéreas del Comando de Combate de la Fuerza Aérea todavía informaban al Cuartel General del Ejército y al Cuartel General AAF. & # 9168 & # 93

Durante la Segunda Guerra Mundial, el papel del Cuerpo Aéreo volvió a cambiar. El 9 de marzo de 1942, la Circular 59 del Departamento de Guerra abolió el Cuartel General del Ejército y organizó al Ejército en tres componentes autónomos: las Fuerzas Aéreas del Ejército, las Fuerzas Terrestres del Ejército y los Servicios de Suministro, cada uno con un comandante general que reporta al Jefe de Estado Mayor. También se abolió la Oficina del Jefe del Cuerpo Aéreo (OCAC) (al igual que el Comando de Combate de la Fuerza Aérea) y las funciones del Cuerpo Aéreo se transfirieron a la AAF, reduciéndola a un brazo de combate (la Infantería y las otras armas de combate también tenían su jefes abolidos y funciones transferidas a las Fuerzas Terrestres del Ejército). & # 9169 & # 93 El Congreso no desestableció el Cuerpo Aéreo del Ejército hasta el 26 de julio de 1947, con la aprobación de la Ley de Seguridad Nacional de 1947 (61 Stat. 502).

La mayoría de los miembros de las Fuerzas Aéreas del Ejército, sin embargo, también siguieron siendo miembros del Cuerpo Aéreo. En mayo de 1945, el 88 por ciento de los oficiales que servían en las Fuerzas Aéreas del Ejército fueron comisionados en el Cuerpo Aéreo, mientras que el 82 por ciento de los miembros alistados asignados a las unidades y bases de la AAF tenían al Cuerpo Aéreo como rama de su brazo de combate. & # 9170 & # 93


Del correo aéreo a las aerolíneas en los Estados Unidos

Aunque la experiencia estadounidense reflejó en ocasiones las tendencias europeas, también demostró claras diferencias. Bajo los auspicios de la Oficina de Correos de EE. UU., Se lanzó una operación de correo aéreo en 1918 como un esfuerzo en tiempos de guerra para estimular la producción de aviones y generar un grupo de pilotos capacitados. Con los entrenadores Curtiss JN-4H (“Jenny”) convertidos en aviones de correo, el servicio inicial fracasó. Después de la guerra, astutos burócratas del correo aéreo obtuvieron biplanos De Havilland DH-4 más grandes construidos en Estados Unidos con motores Liberty refrigerados por líquido de excedentes militares. Su velocidad máxima de 80 millas (130 km) por hora superó las 75 millas (120 km) por hora del Jenny, lo que permitió a los aviones de correo superar los tiempos de entrega por ferrocarril en largas distancias. Para 1924, se había desarrollado el servicio de correo aéreo de costa a costa, utilizando balizas de luz para guiar aviones con cabina abierta durante la noche. La correspondencia de Nueva York llegaba ahora a la costa oeste en dos días en lugar de cinco días por ferrocarril. Este ahorro de tiempo tuvo un impacto distinto en la agilización de la liquidación de cheques, valores que devengan intereses y otros documentos comerciales con un valor urgente en la transferencia entre empresas e instituciones financieras.

Habiendo establecido un sistema de correo aéreo viable y una clientela considerable, la Oficina de Correos cedió a las presiones del Congreso y, con la Ley de Correo Aéreo por Contrato de 1925, entregó el servicio de correo a contratistas privados. Al año siguiente, la Ley de Comercio Aéreo estableció una oficina para hacer cumplir los procedimientos para la concesión de licencias de aeronaves, motores, pilotos y otro personal. La primera ley estimuló el diseño y la producción de aviones avanzados para competir con los transportistas rivales, la segunda aseguró a las compañías de seguros, los inversores privados y los bancos que se harían cumplir las normas de seguridad. Con estos elementos en la mano, la aviación estadounidense progresó rápidamente. Irónicamente, al mismo tiempo que los países europeos organizaron líneas de bandera nacionales subvencionadas y siguieron prácticas que a menudo desalentaban la innovación en el diseño de aviones, Estados Unidos entregó la aviación civil a operadores comerciales, donde la competencia agresiva aceleró desarrollos significativos en la tecnología de la aviación y el rendimiento de las aeronaves. .

Por un lado, los fabricantes de motores de avión comenzaron un período significativo de desarrollo en los motores de pistón modernos. Debido a que los motores en línea refrigerados por líquido ofrecían menos superficie frontal, a menudo eran los preferidos por los diseñadores militares. Con estos motores, la aeronave podría simplificarse para mejorar la velocidad, pero con una compensación en complejidad y peso debido al refrigerante, las líneas de refrigerante, el radiador y las bombas asociadas necesarios. Los diseños radiales refrigerados por aire, por el contrario, lograron una relativa simplicidad, confiabilidad y un peso comparativamente ligero a costa de una mayor resistencia del aire (creando resistencia) debido a su forma roma. En 1928, el Comité Asesor Nacional de Aeronáutica (NACA) anunció su famoso carenado para motores radiales. No solo suavizó el flujo de aire alrededor del motor, reduciendo sustancialmente la resistencia, sino que también mejoró el enfriamiento de los cilindros. Con su confiabilidad y facilidad de mantenimiento, los motores radiales se convirtieron en el tipo más favorecido por los diseñadores de transportes aéreos estadounidenses. La Curtiss-Wright Corporation (formada a partir de la fusión de Curtiss Airplane and Motor Company y Wright Aeronautical en 1929) produjo una serie de motores radiales Whirlwind y Cyclone. Pratt & amp Whitney Aircraft lanzó sus diseños Wasp. Muchos de estos motores radiales estadounidenses impulsaron aviones construidos en el extranjero. A finales de la década de 1930, las innovaciones como las hélices de paso variable, los supercargadores (para mejorar el rendimiento del motor a gran altitud) y los combustibles de alto octanaje habían contribuido a mejorar drásticamente el rendimiento de los motores radiales refrigerados por líquido y por aire.

A fines de la década de 1920 y principios de la de 1930, la Oficina de Correos de EE. UU. Instituyó fórmulas de pago que favorecían los aviones lo suficientemente grandes como para transportar pasajeros y correo. Un volumen creciente de informes de investigación de la NACA facilitó muchos diseños mejorados de aeronaves. El resultado fue un rápido aumento de aviones más grandes con motores radiales mejorados y un cambio de los biplanos a los transportes monoplano trimotor comercializados por una subsidiaria de Ford y por el constructor europeo, Anthony Fokker, que se había establecido en los Estados Unidos.

En gran parte debido a la rivalidad de las aerolíneas, la tecnología estadounidense ya había dado un gran paso adelante con la introducción del avión de pasajeros Boeing Company Model 247, que navegaba a unas 180 millas (290 km) por hora y entró en servicio con United Airlines, Inc., en 1933. . Con su construcción totalmente metálica de piel estresada (que usaba la piel metálica que se cubría a sí misma para transportar cargas aerodinámicas), equipo retráctil, dos motores radiales Pratt & amp Whitney Wasp de 550 caballos de fuerza y ​​cubiertas inspiradas en la investigación de NACA, el modelo para 10 pasajeros 247 parecía estar muy por encima de los aviones de la competencia.

Poco antes de que el 247 comenzara a volar, un trimotor Fokker de Transcontinental & amp Western Air, Inc. (TWA) se estrelló en un campo agrícola de Kansas. Todos a bordo murieron, incluido el venerado entrenador de fútbol de la Universidad de Notre Dame, Knute Rockne. La investigación posterior del accidente generó dudas sobre la debilidad estructural en el larguero principal del ala de madera del avión. La controversia sobre los “aviones de madera” y las críticas al avión Fokker generalmente daban una mala imagen a los aviones trimotores. Cuando TWA pidió a los fabricantes que enviaran diseños para un reemplazo, Douglas Aircraft Company (más tarde McDonnell Douglas Corporation) respondió con un avión bimotor totalmente metálico. El DC-2, con un carenado NACA avanzado, una optimización refinada y otras mejoras, montó motores Wright Cyclone y transportó a 14 pasajeros, superando al Boeing 247 en todos los sentidos. Significativamente, las principales aerolíneas europeas como KLM adquirieron el nuevo transporte Douglas, iniciando una tendencia para que los operadores europeos compren equipos estadounidenses. Un modelo posterior, el legendario DC-3, que entró en servicio en 1936, montaba motores radiales Cyclone o Wright Wasp de 1.000 caballos de fuerza, viajaba a 300 km por hora y transportaba 21 pasajeros, el doble de la capacidad del Boeing 247. En 1939, con una capacidad de asientos, un rendimiento y mejoras auxiliares superiores, los transportes DC-3 ya transportaban el 90 por ciento del tráfico aéreo mundial.

Mientras que los transportes Douglas mejoraron dramáticamente los viajes aéreos dentro de los Estados Unidos y a lo largo de las rutas europeas, los empresarios de las aerolíneas siguieron buscando un vehículo para viajes transoceánicos. Muchos en la década de 1930 todavía creían que las enormes aeronaves llenas de gas serían la clave. Alemania construyó dirigibles o dirigibles llenos de hidrógeno con motor diésel, como el Hindenburg, que voló en horarios del Atlántico Norte entre Europa y Estados Unidos durante los meses de verano. American Airlines, Inc., publicó horarios especiales que permitían a los pasajeros del DC-3 hacer conexiones transatlánticas con el HindenburgTerminal en Nueva Jersey. Este arreglo de corta duración terminó con el HindenburgDestrucción trágica y ardiente a su llegada desde Europa para abrir la temporada de viajes de 1937. Los planes para utilizar dirigibles como transatlánticos de pasajeros se desvanecieron rápidamente.

Eso dejó hidroaviones. Pan American World Airways, Inc. (Pan Am), compró varios diseños del ingeniero estadounidense nacido en Rusia Igor Sikorsky. Pan Am los operó en rutas sobre el agua en la región del Caribe, a menudo ahorrando semanas de tiempo de viaje en comparación con las conexiones por barco de vapor y ferrocarril. A finales de la década de 1930, los fabricantes estadounidenses como Martin Company (ahora Martin Marietta Corporation), Sikorsky y Boeing estaban produciendo grandes hidroaviones de cuatro motores destinados al servicio sobre el Atlántico y el Pacífico. En 1935, utilizando islas ubicadas a lo largo del Pacífico, Pan Am completó la instalación de las instalaciones de pasajeros de escala y su propia red meteorológica y de comunicaciones por radio. Con los hidroaviones de Martin, la mayoría de los vuelos transportaban correo, junto con pasajeros ocasionales del gobierno o de negocios que podían pagar las altas tarifas. Las salidas inaugurales ocasionaron una gran fanfarria. En 1939, Eleanor Roosevelt, esposa del presidente de los Estados Unidos, Franklin D. Roosevelt, rompió una botella de champán sobre la proa de un imponente hidroavión Yankee Clipper para lanzar un correo aéreo programado y un servicio de pasajeros de lujo a través del Atlántico hacia Europa. Estas innovaciones de viaje prometedoras, aunque caras, pronto se vieron limitadas por las condiciones de guerra en Asia y Europa. En cualquier caso, el progreso en los aviones de pasajeros de cuatro motores terrestres de largo alcance representó una ingeniería avanzada que pronto habría desplazado a los hidroaviones.

Afortunadamente, las fronteras extendidas de los Estados Unidos contenían un número creciente de complejos urbanos con distancias intermedias que hacían del servicio aéreo una opción deseable. Los diseños de transporte estadounidenses tendían a favorecer una mayor velocidad para los pasajeros preocupados por el tiempo. En comparación, las vías aéreas dentro de los límites más estrechos de Europa occidental favorecieron el servicio de corto recorrido, a menudo intercambiando velocidad por lujo, incluso en rutas coloniales más largas donde los subsidios estatales desviaron la competencia tecnológica.

El Stratoliner de Boeing, un transporte pionero que contaba con una cabina presurizada, entró en servicio en 1940. La presurización permitió a los aviones de pasajeros volar por encima del clima adverso, permitiendo que los transportes mantuvieran horarios confiables y brindando a los pasajeros un viaje más cómodo. Además, a mayores altitudes, los aviones de pasajeros experimentaron menos fricción atmosférica o resistencia, lo que mejoró su rendimiento y eficiencia de combustible. Solo unos pocos Stratoliners entraron en servicio antes de la Segunda Guerra Mundial, lo que llevó a Boeing a centrarse en la construcción de bombarderos.


Mujeres piloto de servicio de la fuerza aérea

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Mujeres piloto de servicio de la fuerza aérea (WASP), El programa de las Fuerzas Aéreas del Ejército de los EE. UU. Que asignó a unas 1.100 mujeres civiles tareas de vuelo militar que no eran de combate durante la Segunda Guerra Mundial. Las Mujeres Pilotos del Servicio de la Fuerza Aérea (WASP) fueron las primeras mujeres en volar aviones militares de EE. UU.

WASP tuvo sus orígenes con un par de mujeres voladoras excepcionalmente hábiles y ambiciosas. Antes de la entrada de EE. UU. En la Segunda Guerra Mundial, Nancy Harkness Love, la mujer estadounidense más joven en obtener su licencia de piloto privado hasta ese momento, había presionado para la creación de un programa que permitiera a las mujeres pilotos transportar aviones de combate desde las fábricas a las bases aéreas. . Al mismo tiempo, Jackie Cochran, uno de los pilotos más exitosos de su época, demostró la viabilidad de tal idea volando un bombardero de préstamo y arrendamiento a Inglaterra y organizando un grupo de mujeres piloto para el servicio de transporte de guerra como parte del programa. Auxiliar de Transporte Aéreo Británico. Para 1942, cuando la guerra redujo el número de pilotos varones calificados disponibles para el servicio de transporte, los líderes militares estadounidenses se habían vuelto cada vez más receptivos a las ideas de Love y Cochran.

En septiembre de 1942, Love organizó el Escuadrón de Transbordadores Auxiliares de Mujeres (WAFS), y más de dos docenas de las mejores pilotos civiles del país pronto se presentaron en la Base Aérea del Ejército de New Castle en Delaware para recibir capacitación en transporte. Dos meses después, Cochran convenció al comandante de las Fuerzas Aéreas del Ejército, el general Henry ("Hap") Arnold, de que activara el Destacamento de Entrenamiento Volador de Mujeres (WFTD), un programa similar con base en el aeropuerto Howard Hughes de Houston. Los dos programas funcionaron por separado hasta agosto de 1943, cuando se fusionaron como WASP, y Cochran asumió el cargo de director. Más de 25,000 mujeres solicitaron servir en WASP, aunque menos del 10 por ciento de ese número fueron aceptadas. Los candidatos debían tener entre 21 y 35 años, poseer una licencia de piloto comercial y tener la resistencia física para completar el régimen de entrenamiento militar que formaba parte del proceso de selección.

Las mujeres de WASP registraron más de 60 millones de millas (100 millones de kilómetros) en el aire y volaron todo tipo de aviones en las fuerzas aéreas del ejército. En octubre de 1944, Ann Baumgarter, sirviendo con WASP como piloto de pruebas, se convirtió en la primera mujer estadounidense en volar un avión a reacción cuando se elevó a los cielos en un Airacomet YP-59A. Además de transportar aviones, WASP remolcó objetivos para prácticas de artillería aérea y tierra-aire, realizó vuelos de prueba y demostración y sirvió como instructores de vuelo. A diferencia del Cuerpo de Mujeres del Ejército (WAC) o las Mujeres Aceptadas para el Servicio de Emergencia Voluntaria (WAVES), las WASP se consideraban parte del servicio civil y no estaban militarizadas como fuerza auxiliar oficial. Por lo tanto, las 38 mujeres que fueron asesinadas mientras servían en WASP no tenían derecho a los gastos de entierro ni a los beneficios de sobrevivientes; el costo de enviar a casa los cuerpos de los muertos a menudo corría a cargo de sus compañeros de WASP. En diciembre de 1944, cuando la victoria en Europa parecía inminente y había más pilotos masculinos disponibles, el programa WASP se disolvió silenciosamente.


Muro de Honor

Después de la Guerra Civil, la nación necesitaba una fuerza policial federal digna de la confianza del público para erradicar la moneda falsificada desenfrenada que amenazaba con derrumbar el sistema financiero de la joven nación.

El presidente Dwight Eisenhower en Gettysburg, Pensilvania, el 14 de noviembre de 1955.


Agentes del Servicio Secreto escoltan al presidente Theodore Roosevelt. (Biblioteca del Congreso)

AEROLÍNEAS UNIDAS. PRIMEROS EN AVIACIÓN.

Volar a través del tiempo

1920

Nace United Airlines

Walter T. Varney inicia Varney Air Lines en 1926 y Varney Speed ​​Lines en 1934, aerolíneas que eventualmente se convertirían en United Airlines y Continental Airlines.

Leon Cuddeback pilotea el primer vuelo de United desde Pasco, Washington, a Boise, Idaho, en un avión Swallow la mañana del 6 de abril de 1926.

Primer avión de pasajeros moderno

Los Boeing 247 de United volaron la misma ruta en la Main Line que los colonos siguieron hacia el oeste. El 247 podía cruzar Norteamérica en una sola noche y fue el primer avión de pasajeros moderno.

1930

Azafatas de vuelo surcan los cielos

En 1930, por sugerencia de Ellen Church, United fue pionera en la idea de que las azafatas crearan una nueva profesión para las mujeres. Incluyendo a Church, los 8 primeros asistentes de vuelo eran enfermeras registradas.

Primera cocina de vuelo de la aviación comercial

En 1936, United se convirtió en un importante innovador en las comidas a bordo al crear la primera cocina de vuelo en Oakland, California. Los pasajeros ahora pueden disfrutar de comidas calientes preparadas con especial atención a los efectos de la altitud en el sabor de la comida. Las primeras comidas que se sirvieron incluyeron una selección de pollo frito o huevos revueltos.

En 1937, el "laboratorio de vuelo" de United permitió a los investigadores probar y desarrollar una serie de tecnologías de mejora de vuelo en el entorno de un avión. United fue la primera aerolínea en utilizar simuladores de vuelo electrónicos y computadoras para planificar una ruta de vuelo.

Desde pioneros de la aviación como Amelia Earhart hasta celebridades de Hollywood, aquellos que acapararon los titulares de las portadas de los periódicos de todo el mundo volaron con United.

1940

Mujeres en la industria de la aviación

Durante la Segunda Guerra Mundial, las mujeres comenzaron a trabajar en muchos aspectos de la industria de la aviación en grandes cantidades.

1950

Auxiliares de vuelo masculinos surcan los cielos

Los asistentes de vuelo masculinos comenzaron a trabajar para United en 1950 en vuelos entre el territorio continental de EE. UU. Y Hawai. El difunto senador estadounidense Daniel K. Inouye llamó a su estado natal "el estado que construyó United".

El radar aerotransportado sube a bordo

En 1957, United se convirtió en la primera aerolínea en equipar toda su flota con radar aerotransportado.

Primera revista a bordo

En 1957 Mainliner se convirtió en la primera revista a bordo del mundo publicada para una sola aerolínea.

Introduciendo un programa de mantenimiento progresivo

Continental fue la primera aerolínea en instituir un programa de mantenimiento progresivo en 1959 que permitió a la aerolínea volar su flota 707 7 días a la semana, 16 horas al día.

Los aviones de pasajeros se unen a la flota

En 1955, United se convirtió en la primera aerolínea estadounidense en ordenar aviones de pasajeros con un pedido de 30 DC-8. United adquirió Capital Airlines, otro de los primeros operadores de aviones, en 1961.

1960

Continental introdujo la televisión en vivo en la industria de las aerolíneas. En el salón a bordo del 707, los pasajeros podían ver televisión en vivo mientras volaban sobre las principales áreas metropolitanas.

Piloto Marlon DeWitt Green

En 1963, Marlon DeWitt Green ganó una batalla legal histórica para convertirse en el primer piloto afroamericano contratado por una aerolínea comercial de pasajeros con horarios regulares.

Vuelos al pacifico

A finales de la década de 1960, a Continental se le concedió un contrato de cinco años para prestar servicios en el territorio fiduciario de la isla del Pacífico, también conocida como Micronesia. El vuelo inaugural despegó de Saipan a Honolulu el 16 de mayo de 1968.

1970

Incluso después de la introducción del Air Force One, décadas de buscadores de cargos se lanzaron a la campaña en vuelos programados o aviones alquilados. "Peanut One" fue uno de ellos, utilizado por el aún no presidente Jimmy Carter en la campaña electoral en 1976.

Decenio de 1980

En 1984, United se convirtió en la primera aerolínea en volar a los 50 estados de EE. UU. Con la incorporación de nuevas rutas desde Wyoming y Mississippi.

Decenio de 1990

En 1995, United fue la primera aerolínea en presentar el 777, el primer avión "fly by wire" de Boeing. United y Boeing colaboraron en un grado sin precedentes para desarrollar el avión.

Se funda Star Alliance

En 1997, United, Lufthansa, Air Canada, SAS y Thai International fundaron Star Alliance, la primera alianza de aerolíneas verdaderamente global.

2010

Vuelo final del Boeing 727 de United

A fines de febrero de 2016, el primer Boeing 727 de United, que se dirigía a su hogar permanente en el Museo de Vuelo de Boeing, estaba al lado del avión más nuevo de United, un Boeing 787-9.

Los biocombustibles toman vuelo en LAX

El 11 de marzo de 2016, United se convirtió en la primera aerolínea estadounidense en comenzar a utilizar biocombustible a escala comercial cuando el Eco-Skies Boeing 737 partió de LAX.

En 2012, United se convirtió en la primera aerolínea norteamericana en volar el Boeing 787 Dreamliner. El 4 de noviembre, el viaje inaugural del Dreamliner llevó pasajeros de Houston a Chicago.

En diciembre de 2016, United lanzó su actualización de producto más importante en más de una década: United Polaris. United Polaris cuenta con una experiencia de salón antes del vuelo renovada, espaciosos asientos a bordo con almacenamiento cuidadoso, comodidades de socios exclusivos, comidas de clase mundial, mayor comodidad y privacidad para un sueño reparador y mucho más.

Damos la bienvenida al nuevo Boeing 777-300ER

En febrero de 2017, United debutó con el nuevo Boeing 777-300ER con servicio desde Nueva York / Newark a San Francisco. Con un interior elegante, una autonomía superior, una notable eficiencia de combustible y la comodidad preferida por los viajeros, el avión es uno de los 14 nuevos Boeing 777-300ER que se agregarán a la flota de United en los próximos años.

Anunciando el Boeing 737 Max 10

En julio de 2017, United anunció un acuerdo con Boeing para convertir 100 de nuestros pedidos actuales de 737 MAX 9 en 737 MAX 10, lo que convierte a United en el mayor cliente de MAX 10 del mundo. Con una eficiencia de combustible superior y un mayor alcance, estas aeronaves elevarán el rendimiento y las capacidades de nuestra flota existente. Se esperan entregas para finales de 2020.

Decir adiós a la "Reina de los Cielos"

Conocido por muchos como la "Reina de los Cielos", el querido Boeing 747 fue retirado después de 47 años de servicio de la flota de United en noviembre de 2017. Una hazaña magistral de ingeniería, el avión equilibraba tamaño, potencia y eficiencia, pero era más conocido. por su cubierta superior única que le dio a su silueta esa joroba icónica e instantáneamente reconocible.

Derechos de autor © 2021 United Airlines, Inc.
Reservados todos los derechos.

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