Podcasts de historia

Los desafíos de la logística militar que desafían a la muerte en Irak

Los desafíos de la logística militar que desafían a la muerte en Irak

La primera vez que A.J. Luna escapó de la muerte mientras servía en Irak, fue gracias a un mentol Marlboro.

Era un día terriblemente caluroso y su unidad se dirigía desde Bagdad hacia LSA Anaconda, una base de la fuerza aérea iraquí a unas 40 millas al norte. Como parte de un convoy de vehículos en movimiento de una milla de largo, transportaban suministros por valor de millones de dólares por algunas de las carreteras más peligrosas del mundo.

Después de horas de viaje, Luna estaba deseando fumar. Cuando se detuvieron, solicitó un breve descanso antes de regresar a su puesto de vigía en la cima del tanque. Bajó a fumar un cigarrillo y sintió que el vehículo se ponía en marcha. "Empezamos a movernos", dice, "y luego ... boom". Podía ver escombros volando sobre el vehículo, y algunos incluso rociaban hasta donde él estaba, en el casco del tanque.

“Todo lo que puedo recordar es ver el destello y lo fuerte que fue esa explosión”, dice. "Dime que no es la suerte de los irlandeses".

Luna sirvió durante 11 meses y tres semanas en Irak como miembro del 95 ° Batallón de Policía Militar, en la segunda ola de la Operación Libertad Iraquí II. Durante ese año en 2004, caminó por la cuerda floja del peligro. Aunque Luna no se desplegó en un papel de combate directo, él manejó las comunicaciones y la logística de los convoyes, su experiencia ilustra los peligros físicos significativos y las tensiones mentales inherentes a tales posiciones de apoyo. Las bombas pueden explotar, los francotiradores pueden apuntar en tu dirección, pueden ocurrir accidentes. Abundan las llamadas cercanas. Pero a pesar de todo, dice, tenías que seguir moviéndote y permanecer hiper-vigilante durante turnos de 18 horas impulsados ​​casi en su totalidad por Red Bull. Y, dice, tenía que proteger a su equipo como si fuera su familia, sin importar cuán diferentes pudieran haber parecido inicialmente.

Haga clic aquí para ver la historia real de la guerra de Irak detrás de American Sniper.

La casualidad de la muerte

La segunda vez que Luna escapó de la muerte, fue el resultado de un cambio aleatorio. Normalmente, dice, viajaba como el camión de armas principal, pero esa noche, su colega Morciglio se había ofrecido a cambiar, diciendo: "Ustedes tomen el medio, mi camión tomará la delantera".

Debería haber sido un intercambio completamente intrascendente, pero ese vehículo delantero fue alcanzado por un artefacto explosivo improvisado. Luna recuerda haber visto la luz parpadeando desde más atrás en el convoy. "Yo era el camión del medio, y por lo general soy el camión delantero". Todavía se siente culpable por eso ahora: “Puedes hacer todo lo que puedas, pero suceden cosas. Y eso es lo que tratas de entender, pero no entiendes por qué ".

Había habido una víctima pocos días antes de la llegada de su unidad al Campamento Scania, una ciudad de tiendas de campaña a unas pocas docenas de millas al sur de Bagdad. Horas antes de que la unidad que partía debía partir, un soldado estaba esperando en la fila en el Post Exchange en la base, cuando fue alcanzado por una bala de mortero y murió. "Si eso no te dice cuán frágil es esta cosa, nada puede decirte", dice Luna.

Durante todo el tiempo que Luna estuvo en Irak, la muerte del hombre estuvo muy presente en su imaginación. En Corea, donde había trabajado como instalador de sistemas de cable como parte de una unidad de artillería de campaña unos años antes, contaba los días hasta que llegaba a casa. Aquí, se lo tomó día a día, sin estar nunca seguro de si su suerte sería mejor que la del hombre que vino antes que él. "Hasta que esté en la Base de la Fuerza Aérea McGuire, hasta que toquemos ese suelo y lo oliéramos, no habrá terminado".

Después de casi un año en la cuerda floja en Irak, Luna tomó la decisión de alejarse del Ejército. En seis años, le había dado una educación, un sentido de sí mismo y un propósito. Pero cuando un buen amigo murió en circunstancias que Luna consideró innecesarias, supo que era hora de seguir adelante. "En ese momento", dice, "me dije a mí mismo: '¿Sabes qué? He dado todo lo que pude dar, todo lo que quiero dar'".

Hoy, Luna vive en el condado de Bergen, Nueva Jersey, donde trabaja como director de servicios para veteranos del condado. Es un trabajo que encuentra tremendamente gratificante, una oportunidad para retribuir a su comunidad y conectar a más de 30,000 veteranos con servicios que tal vez no saben que existen.

Llamado a Irak

En diciembre de 2003, cuando Luna recibió la llamada para ir a Irak, era un estudiante universitario de 24 años en el Brooklyn College de Nueva York. Después de alistarse a los 18 y pasar tiempo en Alemania y Corea del Sur, había regresado a los Estados Unidos para continuar su educación mientras se desempeñaba como miembro de la Guardia Nacional. Acababa de terminar su última final universitaria del semestre cuando su sargento llamó y le dijo que recogiera sus cosas. Se dirigían al extranjero, le dijo a Luna. “En mi estilo típico de Nueva York”, recuerda, “dije: '¿Puedes ser un poco más específico? El extranjero es un lugar bastante grande ". Dijo:" Probablemente vamos a apoyar la Operación Libertad Iraquí ".

Luna pasó la Navidad en casa con su familia. Les dijo que lo mantuvieran en sus oraciones, su madre es una ministra metodista, pero que se preocuparan por él lo menos posible. “Le dije: 'No dejes que se apodere de tu mente'”. Luego, después de unas semanas de entrenamiento en Nueva Jersey, su escuadrón se fue a Irak para servir como policía militar.

Hay una broma en el ejército de que MP, como se conoce a la policía militar, significa polivalencia. De hecho, dice Luna, hicieron "todo lo que el Ejército necesitaba". Irak fue una guerra en el desierto, donde las batallas se libraron en carreteras bordeadas de palmeras y picadas por explosiones. Se necesitaba el escuadrón de Luna en esas carreteras, protegiendo unidades, conduciendo camiones y guiando suministros hacia donde tenían que estar. “No importaba cuál era tu papel cuando estuviste allí”, dice Luna. "Si estuvieras en ese país, estabas expuesto al peligro".

Por cada soldado de combate, dice Luna, podría haber 15 personas en roles de apoyo como estos, trabajando en la administración de la cadena de suministro, mantenimiento, transporte, servicios de salud y cualquier otra cosa que las tropas de aviación o de combate terrestre puedan necesitar para hacer su trabajo. . A pesar del nombre, estaban dentro de la línea de fuego: Jessica Lynch, la primera prisionera de guerra estadounidense, era parte del Intendente, que ayuda a suministrar combustible, alimentos y otros servicios.

La policía militar se encuentra entre las posiciones más peligrosas.

Los desafíos de convertirse en una unidad

Muchos miembros de la Guardia Nacional del área de la ciudad de Nueva York que deberían haberse unido a Luna no llegaron a Irak, dice, citando emergencias personales o problemas de salud. Entonces, cuando no pudieron llenar dos compañías con personas del área metropolitana, el Ejército reunió a soldados de todo el estado, de orígenes y circunstancias tremendamente diferentes.

Luna creció en East New York, un área de Brooklyn con algunas de las tasas de criminalidad más altas de la ciudad, de madre de República Dominicana y padre de Argentina. Su vecindario era diverso y de clase trabajadora, un lugar donde creces vigilante, liberal e inteligente en la calle. En Irak, sin embargo, sirvió junto a miembros de la policía de Nueva York, hombres de las zonas rurales del norte de Nueva York, "imbéciles" de Buffalo y personas con una perspectiva política radicalmente diferente a la suya. Al principio, hubo muchos choques culturales. "Tuvimos que encajar con eso", recuerda, "y tomó un tiempo".

Sin embargo, lo que ayudó fue la comprensión gradual de que tenían más en común que dividirlos. "Todo el mundo tiene una familia, todo el mundo quiere que le vaya bien a su familia, todo el mundo quiere una oportunidad", dice Luna. "Estas son cosas que son principios universales, ¿a quién le importa de qué región eres?" Trabajando a las órdenes de su primer sargento, un "tipo de infantería" con ideas muy definidas sobre lo que deberían estar haciendo, solucionaron esos problemas y, finalmente, se acercaron más de lo que podrían haber estado si siempre se hubieran llevado bien.

“Esa fue una de las razones que nos ayudó a sobrevivir a muchas cosas de las que sobrevivimos”, recuerda Luna. Si bien la unidad anterior a ellos había tenido siete u ocho bajas, y la que los reemplazó tuvo una baja en sus primeras tres semanas, solo un miembro del escuadrón de Luna no pudo regresar a casa. Desde el principio, dice, su sargento los instruyó con un mensaje: nadie en el equipo debería morir innecesariamente. Algunas cosas eran más importantes que la política. "No va a suceder porque fuimos descuidados", dijo Luna. "Ese era el tipo de actitud que teníamos que tener".

El aguijón de una muerte accidental

Al final, sin embargo, fue un acto de descuido lo que hizo que Luna decidiera que había desempeñado su papel en la máquina del Ejército, y ahora era el momento de salir, antes de que su suerte se agotara.

Cuando hicieron la difícil transición de las misiones diurnas a las nocturnas, muchos de los hombres mayores de su escuadrón necesitaban una oportunidad para adaptarse a un nuevo horario y recuperarse. Incluso para Luna, que entonces tenía 25 años, fue un cambio desafiante. Pero el comando quería que un equipo de tres hombres, cada uno de 40 años, saliera esa noche sin descanso ni oportunidad de recalibrarse. Uno de ellos era un amigo cercano. Luna recuerda haber hablado con él esa noche, antes de que saliera. Su regreso a casa en Brooklyn era inminente y discutieron todas las cosas que querían hacer cuando regresaran.

Esa noche, hubo un accidente de vuelco. El conductor parece haberse desmayado en un momento de agotamiento en su turno de 18 horas. Cuando chocaron contra una barricada, el vehículo se volcó. El amigo de Luna, el artillero, murió en el impacto. Luna estaba fuera de sí por el dolor, que estaban tan avanzados en la gira y que su amigo había muerto por una razón tan tonta. "Estoy amargado por eso", dice. "Creo que murió innecesariamente, no tenía por qué morir". El hijo de su amigo había estado en la primera gira y sobrevivió; ahora, su padre no volvería a casa.

Cuando llegaron a casa, dice Luna, su corazón ya no estaba como antes. No podía atreverse a correr los mismos riesgos. En su casa de Brooklyn, su familia había esperado ansiosamente su llegada; Durante su despliegue, su hermano buscaba regularmente la lista de víctimas en línea, buscando el nombre de Luna. Ahora era el momento de volver con ellos.

Adaptarse al frente de casa

Durante los siguientes años, Luna se esforzó por terminar el título universitario que había puesto en pausa cuando llamó su sargento. Mientras tomaba clases en Brooklyn College-CUNY a su regreso, trató de procesar la enormidad de las cosas que había visto y experimentado con la ayuda de un terapeuta en el campus. Algunas cosas eran fáciles, como ponerse manos a la obra y hacer tantos papeles como pudiera. Otros, como viajar en metro, trajeron recuerdos dolorosos. En los años posteriores, se mudó fuera de la ciudad, a los suburbios más pacíficos del condado de Bergen, Nueva Jersey.

Finalmente, Luna terminó trabajando con servicios para veteranos, primero en CUNY y luego en Fairleigh Dickinson College, donde completó su maestría. Recuerda haber conocido a personas que habían salvado vidas pero que estaban aterrorizadas por los cursos universitarios; o personas que, después de estar en el ambiente militar altamente reglamentado, encontraron un sistema universitario desestructurado imposible de navegar. En cualquier caso, Luna les mostró a dónde ir.

Ahora vive con su esposa y sus dos hijas pequeñas en Nueva Jersey. En tres años y medio en el cargo, ha ayudado a Bergen a convertirse en el primer condado de Nueva Jersey en eliminar la falta de vivienda de los veteranos. La oficina de Luna está adornada con certificados, notas de agradecimiento y fotografías de su familia.

Fuera de su puerta, un letrero impreso dice "¡Ojalá perder peso fuera tan fácil como perder la cabeza!" Este ha sido su desafío personal más reciente, dice; mientras habla, bebe sorbos de una botella de plástico de Crystal Light de color rojo cereza. En un contexto profesional en el que ya no bordea la muerte a diario, dice, es lo menos que puede hacer. "Tengo dos pequeños por los que tengo que estar ahí, así que lo hago por ellos".


Política común de seguridad y defensa

los Política común de seguridad y defensa (PCSD) es el curso de acción de la Unión Europea (UE) en los campos de defensa y gestión de crisis, y un componente principal de la Política Exterior y de Seguridad Común (PESC) de la UE.

La PCSD implica el despliegue de misiones militares o civiles para preservar la paz, prevenir conflictos y fortalecer la seguridad internacional de acuerdo con los principios de la Carta de las Naciones Unidas. Las misiones militares las llevan a cabo las fuerzas de la UE establecidas con adscripciones de las fuerzas armadas de los Estados miembros. La PCSD también implica la autodefensa colectiva entre los Estados miembros [a], así como una Cooperación Estructurada Permanente (CEP) en la que 25 de las 27 fuerzas armadas nacionales persiguen la integración estructural. La estructura de la PCSD, encabezada por el Alto Representante de la Unión (AR / VP), Josep Borrell, y en ocasiones denominada Unión Europea de Defensa (EDU) en relación con su desarrollo prospectivo como brazo de defensa de la UE [4] [5] [6] [b] - comprende:

  • la Dirección General de Industria de Defensa de la Comisión Europea
  • la Dirección de Planificación y Gestión de Crisis (CMPD) del Servicio de Acción Exterior (SEAE) y el Cuartel General de Operaciones (OHQ) permanente para el mando y control (C2) a nivel estratégico militar / civil, es decir, el MPCC y el CPCC.
  • varios órganos preparatorios del Consejo de Asuntos Exteriores (FAC), como el Comité Militar (EUMC)
  • cuatro agencias, incluida la Agencia de Defensa (EDA)

Las estructuras de mando y control de la UE son mucho más pequeñas que la Estructura de mando (NCS) de la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN), que se ha establecido para la defensa territorial. Se ha acordado que las Operaciones de Mando Aliado (ACO) de la OTAN pueden utilizarse para la realización de las misiones de la UE. El MPCC, establecido en 2017 y que se reforzará en 2020, es la primera oficina central militar permanente de la UE. Paralelamente, el recién creado Fondo Europeo de Defensa (FED) marca la primera vez que el presupuesto de la UE se utiliza para financiar proyectos multinacionales de defensa.

Las decisiones relacionadas con la PCSD son propuestas por el AR / VP, adoptadas por el FAC, generalmente requiriendo unanimidad, y luego implementadas por el AR / VP.


Al darnos su correo electrónico, acepta el Resumen de reserva anticipada.

Tidd notó una diferencia con la forma en que China ha tratado de ganar influencia en la región. Gran parte de sus acciones se han producido, como en otras partes del mundo, especialmente en África, a través de acuerdos económicos que, mediante el apoyo financiero, buscan extraer grandes cantidades de recursos naturales, a menudo a un costo a largo plazo.

"No hay beneficios a largo plazo de los acuerdos con China", dijo Tidd a la audiencia. "China está utilizando el arte de gobernar económica y medios menos escrupulosos como sobornos para llevar a América Latina a su órbita".

2. Los grupos terroristas están recaudando fondos en nuestro patio trasero.

Hezbollah ha estado operando en América Latina durante décadas y explota la corrupción para recaudar fondos para operaciones terroristas en el Medio Oriente.

"Hezbollah ha estado allí durante mucho tiempo", dijo Tidd. Señaló los ataques terroristas en Argentina en la década de 1990. Aunque ISIS y al-Qaida acaparan los titulares por sus acciones en otros lugares, Tidd dijo que Hezbollah es el Equipo "A" para los movimientos terroristas. Han utilizado "actividades delictivas a gran escala para financiar el terrorismo en otras partes del mundo".

Pero el hecho de que esas actividades ahora se centren en la recaudación de fondos no significa que los grupos no puedan pasar a acciones más directas y letales. “Si Irán elige aprovechar los poderes para atacar. no podemos cometer el error de pensar que solo sucederá en Oriente Medio. Al igual que no podemos pensar que Rusia solo participará en Europa y China en el Mar de China Meridional ".

/> EE. UU. El almirante de la Armada Kurt W.Tidd dirige el Comando Sur de los EE. UU., Que supervisa casi toda América Latina y trabaja en operaciones desde la lucha contra las drogas hasta las humanitarias y la seguridad del Canal de Panamá. (Armada)

3. En el Caribe se están produciendo ataques y reclutamiento de terroristas.

A principios de este año, el personal militar estadounidense del comando de Tidd participó en redadas antiterroristas en la pequeña nación insular de Trinidad y Tobago, aunque no en combate directo. Un informe compilado el año pasado por el Grupo Soufan estimó que 130 personas de Trinidad habían viajado a Irak o Siria para unirse a los combates. Uno incluía al aspirante a boxeador Tariq Abdul Haqq, que fue medallista de los Juegos de la Commonwealth y aspirante a los Juegos Olímpicos en 2013 antes de unirse al grupo terrorista y morir en los combates.

Tidd le pidió al gobierno de la nación cuantificar el tamaño de las células terroristas en el país. Pero sí señaló el reconocimiento de Trinidad y Tobago de un problema creciente y su uso de activos estadounidenses para identificar y capacitar mejor para tales amenazas.

4. SOUTHCOM tiene la responsabilidad de uno de los puntos de tránsito clave del mundo, el Canal de Panamá.

Si bien gran parte de la presencia militar de Estados Unidos en América Latina se centra en la ayuda humanitaria, como las respuestas a huracanes y otros desastres naturales, persisten amenazas de seguridad de orden superior. El Canal de Panamá es una preocupación de seguridad importante, tanto que el ejercicio militar más grande realizado en SOUTHCOM se centra en proteger la ruta de navegación vital.

El ejercicio PANAMAX del año pasado hizo que 16 países socios practicaran formas de defender el canal de los ataques.

Tidd señaló que el ejercicio de este año será el tercer año consecutivo que se realice.

5. La crisis de los refugiados sirios no es la única crisis de este tipo que tiene efectos regionales. Basta con mirar a Venezuela.

En el frente de la mente del almirante, y en la parte superior de sus publicaciones de Twitter de manera regular, está la crisis de refugiados que enfrentan varios países debido al éxodo en curso de venezolanos debido a la hiperinflación, el colapso económico, las tasas de criminalidad disparadas y las elecciones falsas.

"Es un desastre humanitario de proporciones casi monumentales", dijo Tidd. Se estima que 4 millones de venezolanos han huido a Colombia, Brasil, Argentina, Chile y otras naciones. La crisis va camino de superar los 5,5 millones de refugiados que se estima que han huido de la Siria devastada por la guerra.

Otro efecto de segundo orden que está teniendo la crisis de refugiados es en los esfuerzos de Colombia para reintegrar a los miembros de las FARC luego de un exitoso tratado de paz con el ejército guerrillero de izquierda, que había plagado al gobierno colombiano durante décadas.

La afluencia estimada de 1 millón de venezolanos a Colombia está consumiendo los recursos de la nación y obligando a sus líderes a elegir entre ayudar a los refugiados o cumplir con las demandas del acuerdo de las FARC.

La crisis está teniendo un "tremendo impacto" en la capacidad de Colombia para reintegrar a las FARC, dijo Tidd.

Acerca de Todd South

Todd South ha escrito sobre el crimen, los tribunales, el gobierno y el ejército para múltiples publicaciones desde 2004 y fue nombrado finalista del Pulitzer en 2014 por un proyecto coescrito sobre la intimidación de testigos. Todd es un veterano de la Marina de la Guerra de Irak.


Niebla de la guerra

Uno de los desafíos más difíciles relacionados con el uso de PMC es el tema de la supervisión y la transparencia.Los problemas de mala gestión pueden variar desde el despilfarro financiero hasta bajas graves. Si bien los oficiales militares controlan las acciones del personal militar y los civiles del gobierno, su control sobre el personal de los contratistas individuales es menos claro. El personal militar está sujeto a sanciones penales si desobedece una orden, mientras que las responsabilidades de los contratistas se establecen en un contrato fijo por escrito.

Tangencial al problema de la supervisión es la falta de transparencia relacionada con el uso de PMC. Los contratos de PMC no están sujetos a las solicitudes de la Ley de Libertad de Información para mantener la confidencialidad de las operaciones, pero esta práctica esencialmente prohíbe el acceso público a datos importantes, como el número de bajas de los contratistas. Sin una cadena de mando clara establecida o pública, y con poca responsabilidad ante el público, el nivel actual de regulaciones impuestas a los PMC interrumpe la efectividad de las operaciones estadounidenses y desafía el estándar actual de confianza pública en el ejército de los EE. UU.


Perspectiva de operaciones especiales ¡La Edición Digital 2019 ya está aquí!

Los camiones militares se descargan de la rampa de proa de un avión de transporte Galaxy C-5A de la Reserva de la Fuerza Aérea de los EE. UU., Comando de Transporte Aéreo Militar, en apoyo de la Operación Escudo del Desierto. Foto del Departamento de Defensa.

Cuando los primeros paracaidistas de la 82 División Aerotransportada tocaron tierra en Arabia Saudita, lo primero que notaron fue el calor, el implacable calor de 120 grados. Había poco o ningún refugio del sol abrasador, y la humedad no se sentía mucho mejor a la sombra, es decir, para aquellos que encontraron un árbol, una tienda o un techo para esconderse.

Luego estaba la arena, la arena fina y granular que, con un viento suave, soplaría en sus ojos, oídos y boca y, si se dejaba desatendida con el tiempo, comenzaría a obstruir o dañar casi todos los vehículos, armas o piezas de maquinaria en las que confiaban. sobre. Había poca o ninguna agua corriente, mucho menos suficiente agua potable, y la comida se limitaba básicamente a comidas blandas, listas para comer (MRE). Las tiendas de campaña y los catres eran mínimos.

El sueño no fue fácil, porque al menos 360.000 soldados iraquíes fuertemente armados se concentraban en el norte, amenazando con atacar en cualquier momento. Ocho días antes de que los invasores iraquíes irrumpieran en Kuwait, invadieron rápidamente el emirato rico en petróleo y enviaron olas de pánico en toda Arabia Saudita, que era tan vulnerable, el rey saudita Fahd pronto aceptó la oferta del presidente George Bush de enviar tropas estadounidenses para ayudar a proteger el sagrado islámico. tierra.

Tales eran las condiciones el 10 de agosto de 1990, cuando el Mayor General del Ejército William “Gus” Pagonis aterrizó en la Base Aérea Rey Abdul Aziz en Dhahran, Arabia Saudita. Con cuatro logísticos cuidadosamente seleccionados (18 más llegarían el 15 de agosto), Pagonis tenía como objetivo crear una apariencia de orden entre los 4,000 soldados y toneladas de equipo que comenzaron a salir de los aviones de carga C-5 y C-141 hacia la estufa. como asfalto todos los días.

“Había multitud de personas por todas partes, buscando a alguien que se hiciera cargo… y yo me hice cargo”, dijo Pagonis sobre los primeros días caóticos en el teatro. "Si los iraquíes nos atacaban, íbamos a ir a Bahréin y volar la calzada".

La improvisación que se convirtió en la marca registrada de la logística de la Guerra del Golfo comenzó de inmediato, como una cuestión de supervivencia. Durmiendo y trabajando en la parte trasera de un Chevrolet Blazer las primeras dos semanas debido a la falta de espacio en el edificio, Pagonis instruyó a un soldado para que realizara las tareas de un comandante de la compañía para asegurarse de que todos tuvieran suficiente agua y uniformes del desierto, además de máscaras de gas y químicos. trajes de protección. Clavó las hojas de roble dorado de un mayor en un suboficial para que el soldado pudiera obtener mejores respuestas asegurando las instalaciones, los bienes y la mano de obra de los saudíes con mentalidad de estatus. Y comenzó a rodar y a tratar con contratistas locales para asegurar de manera lenta pero segura alimentos frescos, viviendas, combustible, vehículos, montacargas, cualquier cosa que pudiera facilitar o acelerar el rápido despliegue de la 82, la 101 División Aerotransportada (Asalto Aéreo), el Primer Infante de Marina. Fuerza expedicionaria y otras llegadas tempranas.

Pagonis había sido enviado apresuradamente a Arabia Saudita para encabezar un comando ad-hoc, un equipo que en diciembre fue designado 22º Comando de Apoyo. El 22 no solo dio forma a la acumulación masiva de Estados Unidos, sino que finalmente ayudó a orquestar el "gancho de izquierda" que finalmente expulsó a las fuerzas iraquíes de Kuwait. Durante las Operaciones Desert Shield y Desert Storm (incluida la retirada), el 22º SUPCOM y sus predecesores supervisarían los movimientos de enormes cantidades de tropas y materiales, procesando al menos 350.000 soldados y 7 millones de toneladas de suministros.

A excepción de la Infantería de Marina, la Fuerza Aérea y la Armada, que se ocuparon de la mayor parte de su propia logística, casi todo lo que llegaba (y salía) del teatro pasaba por Pagonis y su personal logístico. Manejaron 170,000 vehículos, incluidos 12,000 blindados, y 12,575 aviones, incluidos 2,000 helicópteros, y muchos de los tanques y vehículos blindados tuvieron que pintarse de color bronceado del desierto y equiparse con mejor equipo. Se sirvieron al menos 52 millones de comidas, incluidas hasta dos comidas calientes al día para los soldados, marines y aviadores más afortunados. Y se entregaron al menos 32,000 toneladas de correo, con 31,000 toneladas más enviadas a casa. Debido a que el transporte era esencial en la vasta extensión de Arabia Saudita, que es aproximadamente del tamaño de los Estados Unidos al este del río Mississippi, Pagonis y su comando acordaron conducir 52 millones de millas y bombear 1.300 millones de galones de combustible. Las hazañas logísticas fueron, en palabras del general H. Norman Schwarzkopf, comandante de las fuerzas de la coalición, "un logro absolutamente gigantesco".

Una grúa levanta un tanque de batalla principal M1A1 Abrams del carguero Cape Mendocino de Ready Reserve Force en un muelle en el Golfo Pérsico durante la Operación Escudo del Desierto. Foto del Departamento de Defensa de Spec. Samuel Henry.

La logística es lo que hizo posible la acumulación histórica y el movimiento de flanqueo hacia el oeste, y debido a que la doctrina entonces pedía tácticas de Guerra Fría de una guerra europea contra las fuerzas soviéticas, se dio mucho margen para idear nuevas tácticas para adaptarse a las condiciones del Golfo Pérsico. Para empezar, Schwarzkopf designó a Pagonis como el único punto de contacto para la logística, para que los servicios no compitan ni acaparen los escasos recursos o suministros. En segundo lugar, y quizás lo más importante, Pagonis ideó una serie de bases de troncos, o depósitos de suministros, que se colocarían estratégicamente cerca del frente, en lugar de ubicarse muy por detrás de las fuerzas de combate, como se hacía tradicionalmente.

“El mayor problema fue conseguir recursos limitados para todos en igualdad de condiciones”, dijo Pagonis. “La doctrina no funcionará [sola]. Adaptar la logística como concepto es realmente el camino a seguir ”.

Después de las primeras semanas caóticas, en las que los comandantes tuvieron que concentrarse en aspectos básicos como seguridad, comida, agua, refugio, duchas y letrinas, Pagonis y su personal en constante crecimiento finalmente pudieron comenzar a implementar los planes que elaboraron mientras viajaban en el C -141 Starlifter de los Estados Unidos. El despliegue, concluyeron, se dividiría en cinco fases logísticas:

• Fase Alfa, que se centró en la preparación y el posicionamiento previo, básicamente proporcionando sustento y defensa a los que llegaron temprano, y asegurándose de que pudieran pasar al modo ofensivo si fuera necesario.

• Fase Bravo, que se concentró en el movimiento de los dos cuerpos del Ejército de Estados Unidos y les ayudó a asumir una postura defensiva.

• Fase Charlie, que tenía como objetivo sostener una ofensiva terrestre masiva, un escenario que probablemente tendría cambios impredecibles en las líneas y exigía una flexibilidad extrema en la logística.

• Fase Delta, que exigía todas las necesidades logísticas para la defensa de Kuwait devastado por la guerra después de la expulsión de las fuerzas iraquíes.

• Phase Echo, que requería el redespliegue de todas las tropas, equipos y suministros de los EE. UU. De manera oportuna, una tarea abrumadora que buscaba garantizar que no se dejaran municiones u otros materiales.

Una parte clave de todas las fases del plan logístico general fue permitir la máxima flexibilidad. En algunos casos, los procedimientos y las políticas, particularmente en los primeros días del despliegue, se inventaron sobre el terreno. Pagonis y su personal organizaron el flujo de equipo desde 65 puertos en todo el mundo a dos puertos sauditas, luego transportaron al VII Cuerpo hasta 330 millas y al XVIII Cuerpo Aerotransportado hasta 550 millas al frente. Lo cronometraron para que los barcos entregaran sus cargas y se fueran sin demorarse vulnerablemente en los puertos. Si hubiera copias de seguridad, el personal de Pagonis & # 8217 ordenaría a los barcos en el mar que frenase. En noviembre, cuando el VII Cuerpo comenzó a llegar a Arabia Saudita, la descarga se había convertido en un proceso rápido: "Descargamos los barcos de munición en dos días", dijo Pagonis en 1992, y agregó que otros barcos se vaciaron en 24 horas.

El transporte aéreo, aunque sobrecargado, fue relativamente suave, principalmente debido a la gran capacidad de la Fuerza Aérea. A finales de agosto, el 94 por ciento de los C-5 del servicio & # 8217 (118 de 126) y el 73 por ciento de sus C-141 (195 de 265) estaban apoyando la implementación, con el 81 por ciento de sus KC-10, el 44 por ciento de sus Los KC-135 y los aviones comerciales también juegan un papel vital en la entrega de tropas y suministros. Al comienzo de la guerra aérea el 17 de enero de 1991, aviones comerciales y militares habían realizado más de 10,500 vuelos para entregar más de 355,000 toneladas cortas de suministros de todo el mundo.

Los petroleros KC-10 y KC-135 también desempeñaron un papel vital en el reabastecimiento de aviones de ataque, reconocimiento, carga y otros. Durante los seis meses de la Operación Escudo del Desierto, la Fuerza Aérea voló 262 KC-10 y 46 KC-135 más de 17,000 veces, 11,500 de las cuales fueron salidas de reabastecimiento de combustible que llenaron más de 33,000 aviones, incluidos 5500 aviones de la Armada y la Marina. Durante las seis semanas de la Operación Tormenta del Desierto, los petroleros volaron 17,000 salidas, más de 15,000 de ellas de reabastecimiento de combustible, suministrando al menos 52,000 aviones de la coalición con más de 125 millones de galones de combustible (en su mayoría JP-8, aunque también se utilizó JP-5). , particularmente para aviones navales). Los C-12 y C-130 de la Fuerza Aérea y los helicópteros de carga de la Marina y el Ejército, como los UH-1, UH-60, CH-46, CH-47 y CH-53 también se utilizaron en gran medida para trasladar tropas y equipos por el teatro. , en particular ayudando al movimiento de flanqueo hacia el oeste.

El combustible fue el elemento vital de la guerra, y los petroleros como el Air Force & # 8217s KC-135s trabajaron duro. Foto del Departamento de Defensa.

Para el transporte marítimo, se utilizaron docenas de diferentes tipos de barcos para entregar hardware a Arabia Saudita, incluidos muchos que nunca antes habían llevado suministros militares. Los seis barcos de posicionamiento previo de Diego García y los ocho barcos de transporte marítimo rápido (FSS) de los estados fueron empujados al máximo, lo que provocó la avería de un FSS y se dirigió a Rota, España, para reparaciones. En última instancia, el transporte marítimo resultó adecuado, aunque expuso debilidades que el Pentágono todavía está tratando de abordar.

En tierra, el Séptimo Grupo de Transporte fue el primer equipo logístico que se desplegó en Arabia Saudita, el 9 de agosto, y sus primeros 300 soldados estaban específicamente destinados a dirigir los puertos marítimos del este de Ad-Dammam y Al-Jubayl. Comenzaron a descargar los barcos de posicionamiento previo que contenían tanques y equipo para la 24 División de Infantería (Mecanizada), cuyas unidades pesadas serían necesarias desesperadamente si los iraquíes atacaban. El problema era que el séptimo solo tenía cuatro montacargas para empezar. El barco prepo con montacargas y otros equipos portuarios no se descargó primero, e incluso entonces solo suministró un mínimo indispensable.

Los sauditas aliviaron la peor parte de los problemas logísticos, ayudando a suministrar los montacargas, cabrestantes, grúas y otros equipos para que los usaran los estadounidenses, además de los trabajadores, que estaban en extrema necesidad. También se confiaba mucho en los anfitriones para proporcionar transporte (camiones, autobuses y automóviles) a través de contratistas comerciales. Finalmente, Alemania y Japón donaron hasta 3.000 vehículos de cuatro ruedas. Según el historiador del ejército John McGrath, el 8 de septiembre, la tripulación de Pagonis y # 8217 había gastado $ 1.830 millones para asegurar una amplia variedad de apoyo de los saudíes: 51 complejos comerciales y de viviendas, el uso de 1.900 camiones, 8.416 tiendas de campaña y 738 trabajadores por día. Los saudíes también proporcionaron dos comidas al día para 116.000 soldados y proporcionaron todo lo básico (agua y hielo, combustible, refrigeración, electricidad, alcantarillado, teléfonos, etc.) que necesitaban las fuerzas estadounidenses.

En los puertos, se encontraron muchos inconvenientes para determinar qué contenedores de barco iban a dónde. El nuevo sistema de códigos de barras en uso, escáneres similares a los de las tiendas de comestibles, no funcionaba todo el tiempo, por lo que los contenedores de 40 y 20 pies generalmente tenían que abrirse para determinar qué había en ellos. Esto generó retrasos que consumieron mucho tiempo.

Otro problema al principio fue la comida. MRE y T-Rations, paquetes de alimentos semi-perecederos que solo necesitaban agua hirviendo para alimentar a 36 soldados, estaban en buen suministro (un barco prepo se almacenó con 1,5 millones de MRE), pero tuvieron un efecto desmoralizador en las tropas cuando estaban todo lo que había. para ser consumido. El director de comida del 7º había recurrido a la compra de hamburguesas de Hardee para que las comieran las tropas, pero era difícil entregarlas calientes, mucho menos calientes. Pagonis estableció contacto con Zahir Masri, un adinerado hombre de negocios saudí, quien junto con el suboficial 4 Wesley Wolfe, Pagonis & # 8217 zar de la alimentación, se las arregló para suministrar a las tropas comidas calientes (lasaña, salchichas, pizza, etc.) y pan de pita recién hecho. frutas y verduras, incluso para los soldados en el frente, un notable refuerzo moral. En diciembre, hasta 300.000 soldados estadounidenses estaban comiendo estas llamadas "raciones A" cada día, además de "Wolfburgers", hamburguesas calientes suministradas por varias camionetas móviles que Wolfe envió a los puestos del desierto.

Otra tarea importante que enfrentó el 22º SUPCOM fue la necesidad de reemplazar o modernizar los tanques y otros equipos que ingresaban a Arabia Saudita. La 24ª, 1ª División de Caballería y el 3º Regimiento de Caballería Blindada tenían todos sus tanques M-1 actualizados a M1A1. El Ejército de EE. UU. En Europa contribuyó con casi 800 M1A1 con el arma mucho más potente de 120 mm, y el Comando de Material del Ejército actualizó estos M1A1 con varias modificaciones y los envió a las unidades en el teatro. Al comienzo de la guerra terrestre, se habían modernizado 948 tanques, incluidos todos los del XVIII Cuerpo Aerotransportado y todos menos dos batallones de la Primera División de Infantería (Mecanizada) del VII Cuerpo, según McGrath. Llegaron hasta 836 de las últimas versiones de los vehículos de combate M2A2 Bradley, y el VII Cuerpo y el 2. ° Regimiento de Caballería Blindada # 8217 los utilizaron para reemplazar a sus Bradleys más antiguos.

Debido a que los vehículos de orugas del VII Cuerpo y # 8217 de Alemania estaban pintados de verde bosque, la mayoría de ellos debían pintarse de bronceado del desierto, una tarea realizada por el Grupo de Apoyo de Área 593, primero en los puertos de Damman y Jubayl y luego en otros dos puestos avanzados del desierto. En total, se pintaron más de 10,000 vehículos, incluidos unos 8,600 del VII Cuerpo, utilizando más de 30,000 galones de pintura, que tuvieron que comprarse comercialmente.

Las tropas del XVIII Cuerpo Aerotransportado esperan para abordar un avión de regreso a casa. Foto del Departamento de Defensa.

El transporte terrestre resultó ser el mayor dolor de cabeza logístico. Se necesitarían camiones grandes para transportar tanques y otros blindados pesados ​​al campo de batalla, ya que algunos tendrían que atravesar varios cientos de millas para ponerse en posición. La única respuesta fueron los transportadores de equipo pesado (HET), que son camiones grandes y de plataforma que pueden manejar cargas pesadas como los tanques Abrams M1A1 de 70 toneladas. Pero nuevamente, debido a que la doctrina de la Guerra Fría dictaba que los trenes transportarían tanques al frente de una guerra europea, el Ejército tenía escasez de camiones: solo 112 HET estaban en el teatro. El 22 logró asegurar el uso de otros 2.200 camiones de plataforma y 450 lowboys, todos los cuales podían transportar cargas pesadas.

Además, los saudíes y otros socios de la coalición, en particular Egipto, Alemania y Checoslovaquia, suministraron otros 1.300 HET, en su mayoría camiones con remolque que venían con conductores experimentados del Tercer Mundo. Solo Egipto ofreció un batallón HET completo con conductores, mecánicos y repuestos.

“Se hizo obvio que no conducías tanques al campo de batalla. Debes usar vehículos con ruedas para llevarlos allí ”, dice Pagonis, quien fue ascendido a teniente general en febrero de 1991.“ Esos HET egipcios nos salvaron la piel ”. Siempre innovador, Pagonis creó lo que él llama en broma el "Batallón de Camiones de Pakistán", una tripulación improvisada de miles de conductores de países como Pakistán, India y Bangladesh. Muchos de los conductores, que se ganaron su lealtad dándoles máscaras antigás, cintas de música estadounidense y camisetas de diseño estadounidense, estaban en la carretera 18 horas al día, seis días a la semana. A los conductores, en su mayoría musulmanes, se les permitió tomar cinco descansos al día para rezar. Las tasas de absentismo se convirtieron en un problema grave cuando comenzó la guerra aérea, pero una vez que quedó claro que había pocas posibilidades de que los conductores sufrieran daños, disminuyeron considerablemente. Aún así, el 22 ° SUPCOM dispuso tener 1,786 soldados estadounidenses para usar como conductores para aumentar, y en algunos casos reemplazar, a los conductores contratados.

El movimiento de los dos Cuerpos de Ejército y de las unidades británicas y francesas más pequeñas hacia posiciones de ataque no pudo comenzar hasta que comenzó la campaña aérea el 17 de enero de 1991, para que los iraquíes no fueran avisados ​​del movimiento de flanco oeste de los aliados. Pagonis había querido empezar antes a erigir las bases de troncos de avanzada, incluida la base de troncos Charlie, ubicada en el noroeste de Arabia Saudita, cerca de Rafha, pero Schwarzkopf no se lo permitió hasta que los aviones de la coalición establecieran el control de los cielos. Pagonis cree que la acumulación masiva en la Ciudad Militar Rey Khalid (KKMC), justo al sur de Hafr Al-Batin, cerca de donde convergen las fronteras saudí, iraquí y kuwaití, ayudó a deshacerse de cualquier espía que los iraquíes pudieran haber tenido en el terreno. “En la niebla de la guerra, la concentración en KKMC fue una gran cobertura para la maniobra de flanqueo & # 8216left hook & # 8217”, señala Pagonis. "El bombardeo fue tan masivo que realmente hizo posible este engaño".

Aún así, mover las tropas a posiciones de ataque en la carretera espartana de Arabia Saudita resultó peligroso. Al menos 46 soldados murieron y 41 más resultaron heridos en accidentes de vehículos, y 23 de las muertes ocurrieron en Tapline Road, o Main Supply Route (MSR) Dodge, una carretera de dos carriles mal construida que corre de este a oeste en Arabia a lo largo del Fronteras iraquíes y kuwaitíes. En muchas áreas, MSR Dodge, que recibió su nombre dudoso debido a los autos y camiones que esquivaban y entraban y salían del tráfico mientras intentaban pasar grandes convoyes, no tenía arcenes. En cambio, tenía peligrosos desniveles de dos pies.

Desde el 20 de enero hasta mediados de febrero, cuando las unidades se movían a posiciones de ataque, el volumen de tráfico en carreteras como MSR Dodge y MSR Texas, la carretera norte-sur entre Riyad y KKMC, fue increíble. Solo en MSR Dodge, 4.500 camiones subían y bajaban por la carretera estrecha cada día, y 18 camiones pasaban por un solo lugar en un minuto determinado.

La gestión del transporte fue difícil, pero la mayoría de los convoyes terrestres del XVIII Cuerpo Aerotransportado tomaron un enfoque sur en bucle hacia las áreas hacia el oeste, lo que redujo el tráfico del VII Cuerpo, que se estaba posicionando en las áreas orientales de MSR Dodge. La 318.a Agencia de Control de Movimiento trató de controlar el flujo dando a las unidades particulares bloques de tiempo para viajar por los distintos MSR.La 89.a Brigada de la Policía Militar abordó la difícil tarea de mantener el tráfico en movimiento lo más seguro posible, una tarea que se volvió aún más abrumadora por el tráfico civil y los conductores del Tercer Mundo que no están acostumbrados a adherirse a las estrictas reglas de los convoyes militares. Los parlamentarios establecieron puntos de control y dirigieron el tráfico en intersecciones congestionadas, como en la que MSR Dodge se encontraba con MSR Texas, apodada la "madre de todas las intersecciones", y los ingenieros construyeron circunvalaciones, aunque se volvieron prácticamente inutilizables después de que las lluvias invernales las convirtieran en barro. Pagonis y su personal también crearon siete “paradas de descanso” a lo largo de las distintas rutas, lo que permite a los conductores repostar, ducharse y comer una comida caliente antes de volver a la carretera.

Para el 24 de febrero, el día en que comenzó la ofensiva terrestre, las cinco bases de troncos de avanzada estaban en su lugar, listas para alimentar y suministrar un avance rápido. "Las tropas instalaron esas bases de troncos en tres semanas, deberían haber tardado tres meses", dijo Pagonis sobre los enormes depósitos, que variaban en tamaño desde tres millas por cinco millas hasta 30 millas por 30 millas. "Algunos estaban listos y funcionando en una semana".

Limpiar, preparar y enviar el equipo a casa después del conflicto fue un gran logro. Foto del Departamento de Defensa por el teniente Gary W. Butterworth.

Nadie anticipó que el "gancho de izquierda" funcionaría tan bien o se movería tan rápido. El 24 llegó al río Éufrates, a 200 millas al norte de KKMC, y comenzó a dejar atrás sus líneas de suministro. El 28 de febrero, el día en que el presidente Bush declaró un alto el fuego, el 24 estaba a 30 millas de Basora, listo para atacar a la Guardia Republicana Iraquí.

El consumo de combustible fue la única preocupación logística importante del rápido avance, ya que para el 25 de febrero las unidades estadounidenses tenían un promedio de 25 días de raciones y 66 días de municiones en existencias; sin embargo, las reservas de combustible se habían reducido a solo 5,6 días. Elementos de la 3.ª División Acorazada se encontraron con escasez de combustible, pero una flota de 300 petroleros fue trasladada hacia el norte para reponer sus suministros. Pagonis y sus planificadores habían anticipado tal escasez de combustible, ya que tanto los vehículos de orugas como los de ruedas consumían gasolina a un ritmo alarmante. Señala que antes de que comenzara la guerra terrestre, la mayoría de las unidades solo tenían 45 días de municiones y 5,2 días de combustible en stock, por lo que los esfuerzos logísticos en realidad aumentaron los suministros una vez que comenzó el ataque. El aumento en los suministros de municiones se debió a la falta de comandantes de combate pesado que se esperaba, ya que a cada unidad se le había entregado munición adicional una vez que comenzó la invasión terrestre de cuatro días.

Poco después de la liberación de Kuwait, Estados Unidos fue absuelto de asumir todo su apoyo logístico para el país devastado por la guerra, entregando la peor parte de esa tarea a los kuwaitíes, saudíes y otras naciones árabes, eliminando efectivamente la Fase Delta de los planes logísticos originales. Pero Phase Echo estaba a punto de comenzar, y esto sería una limpieza masiva, una pesadilla logística, dirían algunos. Para empeorar las cosas, el presidente Bush ordenó que todas las tropas de combate regresaran a casa lo antes posible, y el Congreso se mostró reacio a dejar atrás a los reservistas, que constituían casi el 70 por ciento del 22º SUPCOM, para el redespliegue. Aún así, 6.000 reservistas, la columna vertebral del 22 de diciembre de 1990 en adelante, se organizaron en 69 unidades y se les asignó la tarea de sacar a las tropas del teatro y limpiar, empacar y enviar su equipo a casa.

Fue el rápido redespliegue, dijo Pagonis, la hazaña logística más impresionante de su mandato en el Golfo Pérsico. Dejado a cargo después de que Schwarzkopf y los otros líderes principales regresaran a los estados para recibir la bienvenida de un héroe, el 22 organizó la limpieza y el envío de todos los suministros y equipos de los EE. UU., Además de repintar más de 1200 tanques y vehículos con ruedas. De marzo a junio de 1991, la tarea principal fue llevar a los soldados a casa, y durante ese tiempo el 22 canalizó a 5.000 soldados al día en aviones con destino a casa durante ese tiempo. “Ese fue el momento más difícil, & # 8221 Pagonis dijo en 1992.“ Todos los demás se fueron a casa y nos quedamos allí limpiando. Íbamos a 100 millas por hora ".

El mayor desafío para las tropas restantes fue extraer la arena fina de los vehículos y helicópteros, fregando hasta 4.000 por día. Los soldados de los años 22 y # 8217 usaron enormes tanques de agua portátiles para proporcionar agua para la limpieza, filtrando el agua para que pudiera usarse nuevamente, dijo. “Construimos lavaderos de autos más grandes que algunas ciudades”, declaró a su regreso en enero de 1992.

Trabajando a un ritmo frenético, Pagonis y su ejército de reservistas terminaron la retirada en enero de 1992, seis meses antes de lo previsto. Decenas de miles de toneladas de municiones, originalmente traídas en caso de una guerra prolongada, tuvieron que cargarse y enviarse. Pagonis dijo que se centró en la rendición de cuentas y acordó pagar a los beduinos, o nómadas del desierto, para que rastrearan el desierto en busca de equipos perdidos. “No dejamos nada allí”, afirmó, aunque nunca puede estar seguro.

La guerra terrestre increíblemente corta de 100 horas no obligó al ejército de los EE. UU. A probar sus verdaderas capacidades logísticas, concluyó Pagonis 10 años después. El código de barras para los contenedores nunca funcionó como se anunciaba, y los comandantes de unidad "nunca estuvieron cerca" de satisfacer su demanda de que el 60 por ciento de cada contenedor de envío debería ser designado para una unidad. Pagonis quería que las unidades pusieran todo su equipo en contenedores de 20 pies en lugar de mezclarlos en contenedores de 40 pies, pero eso tampoco se materializó, lo que provocó numerosos retrasos en el despliegue. El Ejército y la Infantería de Marina nunca se vieron obligados a probar el flujo de piezas de reparación, lo que habría sido crucial en una guerra prolongada, observa.

Además de la grave escasez de HETS y transportadores de equipos de alta movilidad, que pueden atravesar terrenos difíciles con cargas pesadas, los especialistas en logística también superaron una amplia gama de obstáculos. Había escasez de carretillas elevadoras y equipos para terrenos difíciles y una necesidad extrema de furgonetas refrigeradas y trabajadores básicos como cocineros y conductores, la mayoría de los cuales eran suministrados por los saudíes. Además de beneficiarse enormemente de la amplia gama de asistentes saudíes y de la coalición, las fuerzas estadounidenses tuvieron la suerte de que Saddam Hussein no los atacara mientras eran tan vulnerables en las primeras etapas del despliegue. "No creo que podamos contar con ser tan afortunados en el futuro", señaló Pagonis. "La mayoría de los agresores están más decididos".

Este artículo fue publicado por primera vez Desert Shield / Desert Storm: El décimo aniversario de la Guerra del Golfo.


¿Cuál es la historia de la logística inversa?

La logística inversa nos rodea desde hace mucho tiempo. La historia de la logística inversa tiene sus raíces en la Guerra Civil estadounidense. Por supuesto, habría otra literatura que registra la historia de las actividades de logística inversa incluso antes de la Guerra Civil estadounidense, pero estas actividades no se registraron sistemáticamente ni se reconocieron ampliamente. Para comprender mejor la logística inversa, primero echemos un vistazo rápido a los eventos importantes en la historia de la logística inversa.

Puede ver muchos de los detalles de la historia de la logística inversa en el libro de Rogers y el libro de Tibben-Lembke, Retroceder, invertir tendencias y prácticas de logística.

1861-1865: la historia de la logística inversa tiene sus raíces en el ejército

Al final de la Guerra Civil estadounidense, el general William T. Sherman se dio cuenta de que la naturaleza de la campaña de sus ejércitos y # 8217 sería una cuestión de suministro y movilidad y que sus operaciones a través de territorio hostil serían difíciles. Se enfrentó a la intrincada tarea de abastecer a sus soldados en la marcha.

1872: El comercio minorista sigue impulsando la historia de la logística inversa

Los problemas actuales de devoluciones minoristas tienen sus raíces en la política de servicio al cliente de Montgomery Ward. Montgomery Ward es una tienda de muebles estadounidense establecida en 1872, su política era que si el cliente no estaba 100% satisfecho, podían devolverlo para obtener un reembolso completo.

1942: La guerra siempre crea grandes soluciones logísticas, la historia de la logística inversa en el mercado de accesorios automotrices tiene sus raíces en la Segunda Guerra Mundial

La escasez de materiales durante la Segunda Guerra Mundial creó la necesidad de reconstruir las piezas de automóviles y comenzó una tendencia que continúa hasta hoy. De hecho, esto se había convertido en un negocio de $ 36 mil millones y “del 90 al 95 por ciento de todos los motores de arranque y alternadores vendidos para reemplazo son remanufacturados”.

1984: las retiradas de productos exitosas comienzan a aumentar el uso y la adopción de la logística inversa

La siguiente fecha importante de interés en la historia de la logística inversa es el susto de Tylenol de 1984. Johnson & amp Johnson junto con McNeil Laboratories respondieron rápidamente mientras Estados Unidos miraba las noticias de la noche sobre el "lote contaminado" de Tylenol. La rápida respuesta de McNeil Laboratories para sacar los productos contaminados de los estantes y reemplazarlos rápidamente por nuevos lotes con botellas a prueba de manipulaciones infundió una gran fe en el público estadounidense y estableció el nuevo estándar para la logística inversa.

1991-1996: Más supervisión sobre el impacto ambiental positivo de la logística inversa llega en 1991

En 1991, la República Federal de Alemania aprobó ordenanzas de reciclaje en el flujo inverso ambiental y implementó programas de reciclaje obligatorios. En estas ordenanzas se incluían disposiciones para multas y enjuiciamiento de los infractores de las ordenanzas, y pautas más estrictas para el manejo y transporte de materiales peligrosos y responsabilidades para recuperar desechos peligrosos.

Las ordenanzas alemanas dieron lugar a una legislación del Reino Unido de 1996 que obligaba a los transportistas y fabricantes a ser responsables de la devolución y el reciclaje de los materiales de embalaje. La Unión Europea dio un paso más allá en 2001 al establecer una meta de 50-65% de recuperación o reciclaje de residuos de envases. La implicación para el resto del mundo es que tienen que cumplir si quieren hacer negocios con la UE.

1998 a 2000: la historia de la logística inversa se convierte en sofisticación y es una aplicación más estratégica en los negocios

La logística inversa no llamó mucho la atención del mundo empresarial hasta la última década. A principios de los 90, el Council of Logistics Management (ahora el Council of Supply Chain Management Professionals) publicó dos estudios sobre logística inversa. El primero fue escrito por J. R. Stock, que informó sistemáticamente sobre cómo configurar y operar programas de logística inversa. El libro de Stock también trató de descubrir el potencial de la logística inversa. Sin embargo, Rogers & amp Tibben-Lembke presentaron una colección extensa de varios datos de estadísticas comerciales de logística inversa categorizados por tipos de industria. Por ejemplo, la industria editorial de revistas tiene los rendimientos reportados más altos (50%). Las revistas tienen una vida útil corta si no se pueden agotar cerca de la fecha de publicación / portada, deben devolverse o desecharse. Rogers & amp Tibben-Lembke también informaron que otras industrias con altos retornos promedio incluyen editoriales de libros, minoristas de catálogos y compañías de tarjetas de felicitación. Además de estos estudios antes mencionados, algunos otros artículos se centran en la optimización y gestión de la logística inversa aparecidos en las características de la logística inversa para sistemas de remanufactura alrededor del año 2000.

Si bien el Consejo de Gestión Logística ya ha dado una definición a la logística inversa, la logística inversa ha ido evolucionando desde la fecha en que fue reconocida, por lo que su definición real varía en gran medida según qué empresa o segmento de industria pretendiera explicarla. Shad Dowlatshahi en su artículo titulado, Desarrollar una teoría de la logística inversa describió una visión holística de la logística inversa con 11 factores. Dowlatshahi dividió además estos factores en dos categorías principales: factores estratégicos y factores operativos. Los factores estratégicos consisten en costos estratégicos, calidad general, servicio al cliente, preocupaciones ambientales y preocupaciones legislativas. Los factores operativos consisten en análisis de costo-beneficio, transporte, almacenamiento, gestión de suministros, fabricación electrónica y reciclaje y embalaje.

El auge del comercio electrónico y el mercado de accesorios aumenta el uso formal de la logística inversa por parte de los transportistas

El auge del comercio electrónico va de la mano con el auge de la logística inversa en la historia de la logística inversa. Como el uso de Internet era más común en los hogares estadounidenses y el aumento de la venta minorista multicanal ha aumentado desde la última década de 2000 y en esta década actual, la logística inversa es ahora un requisito cuando se trata de comercio electrónico. Desde mediados de la década de los noventa hasta la de 2000 se produjeron importantes avances en el uso comercial de Internet. El minorista en línea más grande del mundo, Amazon, lanzado en 1995 como una librería en línea. Las librerías tradicionales estaban limitadas a unos 200.000 títulos y Amazon, al ser una tienda solo en línea, sin limitaciones físicas, podía ofrecer exponencialmente más productos al comprador. Actualmente, Amazon ofrece no solo libros, sino también DVD, CD, descargas de MP3, software de computadora, videojuegos, electrónica, indumentaria, muebles, alimentos y juguetes. Una característica única del sitio web de Amazon es la función de revisión del usuario que incluye una escala de calificación para calificar un producto. Las opiniones de los clientes ahora se consideran la táctica de redes sociales más eficaz para impulsar las ventas. La compañía atrae aproximadamente a 65 millones de clientes a su sitio web de EE. UU. Por mes y obtuvo ingresos de 34.204 mil millones en 2010. En 2001, Amazon.com lanzó su primer sitio de comercio móvil.

Otra gran historia de éxito de la burbuja de las punto com fue Ebay, un sitio de subastas en línea que debutó en 1995. Otros minoristas como Zappos y Victoria Secret siguieron su ejemplo y los sitios de compras en línea Zappos solo operaron en la web.

Cuando uno piensa en el comercio electrónico, a menudo se centra en el ciclo que culmina en la entrega de productos a un cliente. Pero hay una parte completa de la cadena de suministro del comercio electrónico que entra en acción después de que se entregan los productos. Ingrese al mundo de la & # 8220 logística inversa & # 8221. Hay varias razones que hacen que la logística inversa sea inevitable. Aquí hay algunos de los más comunes:

  • Devoluciones
  • Mercancías entregadas incorrectamente o no entregadas
  • Bienes dañados
  • Bienes que funcionan mal
  • Programas de intercambio

Aplicación de la logística inversa en la creciente industria del mercado de accesorios

La industria del mercado de repuestos de automóviles de EE. UU. Debería crecer un 3,4 por ciento anual hasta 2016 a $ 263,8 mil millones, agregando $ 32,6 mil millones a la economía, según un informe elaborado conjuntamente por la Asociación de la industria del mercado de accesorios de automóviles y la Asociación de proveedores del mercado de accesorios de automóviles.

Como se indicó en la publicación de ayer, los flujos logísticos ordinarios se centran en todo lo que sucede antes de la venta y luego entre la venta y el punto en el que el cliente tiene el producto en la mano. Su producto, cualquiera que sea, debe fabricarse y luego almacenarse en preparación para el envío final, o debe distribuirse a través de una variedad de canales minoristas u otros negocios para colocarlo frente al consumidor.

Por el contrario, la logística inversa se centra en la devolución de productos de posventa automotriz por varias razones (generalmente las mismas que se enumeran anteriormente para el comercio electrónico). La logística inversa se centra realmente en muchas de las actividades de logística del mercado secundario automotriz. Si una pieza no encaja, debe devolverse. Si la pieza está dañada, debe devolverse. Recuerde, la industria del mercado de repuestos se define como el mercado de repuestos, accesorios y componentes, especialmente para vehículos de motor. Solo piense en cuándo tiene un proyecto de reparación en su propio automóvil y con qué frecuencia ha tenido que regresar a la tienda de autopartes. ¡Esa es la misma idea con la logística inversa del mercado de accesorios automotrices!

Entonces, ¿por qué la logística automotriz está experimentando un auge en la logística inversa? Bueno, principalmente por el hecho de que la industria está creciendo, pero también, es bastante revelador a partir de esta cita de la directora ejecutiva y presidenta de AAIA, Kathleen Schmatz: “El modelo de pronóstico demuestra que, a pesar de las fuertes ventas de vehículos nuevos, los altos precios históricos de la gasolina y un aplanamiento de kilómetros recorridos, nuestra industria está preparada para un crecimiento constante. ¿Por qué? La edad promedio de los vehículos es de 11,3 años, la más antigua de la historia, y la combinación de edades de los vehículos sigue favoreciendo a los vehículos más antiguos, lo que crea un sólido punto óptimo para el servicio y la reparación.

Esta vasta y variada aplicación a través de la historia de la logística inversa, crea MUCHOS sinónimos diferentes

Otros términos sinónimos de logística inversa son logística de posventa, retrogística o cadena de suministro de posventa. La cadena de suministro inversa también es un término utilizado en la industria. RL no debe confundirse con la logística de avance o con la comercialización del producto, comúnmente conocido como cadena de suministro de avance. Los tipos de actividad comunes con la logística inversa incluyen: logística, almacenamiento, reparación, reacondicionamiento, reciclaje, desechos electrónicos, soporte de centro de llamadas posventa, cumplimiento inverso, servicio de campo y muchos otros.

¿Qué nos falta en esta historia de la logística inversa? ¿Qué agregarías?


Los cuatro dilemas logísticos que aguardan al ejército en el campo de batalla moderno

“La lucha, la dirección, incluso la planificación de las batallas ocupa en segundos enteros solo las horas de trabajo involucradas en la preparación y ejecución de las marchas”.

- Montgomery C. Meigs, Intendente general del ejército de EE. UU., 1861-1882

Antes de tomar el mando de la compañía de apoyo avanzado de un batallón de infantería aerotransportada, el segundo al mando de la compañía reveló que sus soldados no habían calificado en sus sistemas de armas en más de un año. En cuestión de días, nuestra brigada se convertiría en la Fuerza de Respuesta Global de la nación y mi batallón apoyado sería la primera unidad de la brigada en responder a crisis desconocidas en todo el mundo. Estaba al tanto de los retrasos en el mantenimiento del batallón, los conjuntos de capacidades y los sistemas de mando tipo misión recientemente desplegados (pero intactos), y las luchas anteriores de la compañía para realizar las tareas de mantenimiento más simples, pero las críticas demasiado simplificadas de los líderes y la administración anteriores no fueron suficientes para explicar el problema. alcance completo de los problemas. Estos problemas surgieron de cuatro dilemas comunes que los jóvenes logísticos que apoyan las formaciones tácticas deben enfrentar a diario.

En un mensaje a los cadetes que se preparan para comisionar como oficiales en todos los campos profesionales del Ejército, el Teniente Coronel Charles Faint desafió a los cadetes a "poseer" sus respectivas ramas. En los próximos meses, más de 660 cadetes del Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de Reserva y de la Academia Militar de los Estados Unidos que ingresaron en el cuerpo de intendencia, artillería y transporte se reportarán a sus respectivas unidades. Para estos futuros logísticos, su capacidad para hacer cuatro cosas podría determinar el éxito del Ejército en futuros campos de batalla: encontrar el equilibrio entre entrenamiento y apoyo, asesorar a sus contrapartes de maniobra en asuntos logísticos, pensar creativamente sobre las capacidades existentes en sus formaciones e integrar eficazmente tecnología compleja. .

los Jardines de piedra Dilema

Este dilema habla de la aparente necesidad del logístico de capacitarse para la autosuficiencia en tiempos de guerra y al mismo tiempo apoyar la preparación de otros para la guerra. Caracterizado por un desequilibrio en la formación y el apoyo, el homónimo del dilema se deriva de Francis Ford Coppola & # 8217s 1987 película, Jardines de piedra. La película muestra a suboficiales superiores con experiencia en combate que luchan por preparar a los miembros del 3.er Regimiento de Infantería de EE. UU. (La Vieja Guardia) para el crisol de la guerra de Vietnam mientras realizan simultáneamente honores militares y entierros en el Cementerio Nacional de Arlington.

Los especialistas en logística del ejército se enfrentan a un problema muy similar. Regularmente carecen de la formación necesaria para sus funciones de combate. Las misiones de la unidad de maniobra y el ritmo incesante de pruebas, campo e integración de nuevas tecnologías y capacidades imponen un compromiso prodigioso en tiempo y entrenamiento. El logista reconoce y aprecia la extraordinaria empresa de la unidad de combate y gasta una enorme energía para asegurar la preparación de la unidad de maniobra, normalmente a expensas de la propia preparación de la unidad de apoyo.

La falta de preparación de las unidades de mantenimiento en tiempos de guerra no es nada nuevo. Los especialistas en logística estaban mal preparados para la Guerra de Corea, la invasión de Granada y la intervención en Somalia. Solo unos días antes de que su unidad apoyara la invasión de Granada de 1983, un comandante de apoyo señaló que su unidad estaba "oxidada en el campo" y carecía de "el entrenamiento táctico necesario para defender sus posiciones". En Somalia, en 1992-1993, las unidades de apoyo “no estaban preparadas o no estaban adecuadamente capacitadas para aplicar las ROE [reglas de enfrentamiento]” durante las operaciones de convoyes. Y solo después de la muy publicitada emboscada de la 507ª Compañía de Mantenimiento en 2003 (en la que once logísticos murieron en acción en un convoy en las afueras de Nasiriya, Irak), el Ejército tomó medidas para abordar las deficiencias tácticas de las unidades de apoyo.

los El naranja es el nuevo negro Dilema

Este dilema podría reformularse como el dilema "si somos ámbar en los suministros, entonces somos negros". “Ámbar” en lengua vernácula militar, es el tono anaranjado, parte de la escala verde-ámbar-rojo-negro utilizada como métrica para la preparación, y es el nivel irrazonablemente más bajo de riesgo logístico que muchos comandantes están dispuestos a asumir. Esencialmente, si las limitaciones de suministro empujan a una unidad a un estado ámbar en municiones, combustible, raciones, etc., muchas unidades apoyadas lo tratarán como una necesidad de reabastecimiento inmediato.

La preocupación descuidada por los estados logísticos amenaza el éxito futuro del Ejército, y los futuros encargados de la logística deben superar esta negligencia, en ocasiones arriesgando sus carreras. Durante décadas, las unidades han dependido del soporte de instalación en la estación base y de la disponibilidad constante de suministros en las bases operativas avanzadas (en Vietnam, Irak y Afganistán) para sostener la lucha. La ausencia de operaciones de interdicción enemigas altamente efectivas significaba que las unidades podían operar relativamente sin obstáculos por cuestiones logísticas. La guerra de Vietnam estuvo bien abastecida y las partes de combate terrestre de los conflictos en Granada y Panamá en la década de 1980 e Irak en 1991 no duraron más que unos pocos días, apenas tiempo suficiente para probar el avanzado aparato logístico del Ejército (contra enemigos mucho menores, en ese) .

En consecuencia, los comandantes terrestres detestan (o temen) los estados logísticos “ámbar” y piden a las unidades de apoyo que respondan, a menudo sin cuestionar, a todas sus necesidades sin mucho consejo de los especialistas en logística. Estas asignaciones excesivas colocan a los jóvenes especialistas en logística en situaciones dilemáticas con los comandantes de maniobra (que a veces son sus evaluadores o evaluadores superiores) donde se ven obligados a lidiar con la pregunta de si apoyan respondiendo a todas las necesidades, o deberían proponer que el reabastecimiento puede esperar en función de la información proporcionada por la unidad compatible.

El dilema del "equipo de guerra"

El dilema del "War Rig" se da en los reinos superpuestos de la guerra y el dinero cuando los especialistas en logística consideran la necesidad de equipos actualizados y al mismo tiempo reconocen que tal innovación influiría negativamente en las capacidades del guerrero. En los crisoles del conflicto que se abren, los logísticos rápidamente adaptar sus capacidades obsoletas para las realidades de la guerra de una manera similar a las modificaciones de vehículos que se muestran en la película de 2015 Mad Max: Furia en la carretera.

La máquina más notable de la película, acertadamente llamada "el War Rig", era un camión de dieciocho ruedas muy modificado con tapacubos blindados, un cazador de vacas, torretas modificadas y más. La tripulación del War Rig reformó el vehículo para abordar cualquier necesidad o amenaza que surgiera en el caótico mundo post-apocalíptico de lo desconocido. Tal improvisación tiene fuertes ecos en las modificaciones a nivel de campo, como los cortasetos en Normandía en la Segunda Guerra Mundial y camiones armados blindados personalizados en Vietnam e Irak en 2003-2004.

Se produce muy poca modernización entre las formaciones de sostenimiento durante los períodos de paz. Como uno Diario de guerras pequeñas contribuyente declaró:

Lleno de tradición, nuestro ejército de EE. UU. Ha tenido una relación de amor y odio con la innovación y el cambio. Y mientras que los líderes militares adoptarán con entusiasmo la innovación táctica en la línea del frente. . . durante tiempos de paz, el liderazgo se muestra reacio a apoyar la innovación táctica o estratégica, especialmente en organizaciones más distantes de la lucha.

En última instancia, el logístico se conforma con lo que se proporciona. Los jóvenes especialistas en logística deben reconocer que se están haciendo cargo de formaciones materialmente adecuadas para, en el mejor de los casos, la última guerra. Las lecciones aprendidas de conflictos anteriores rara vez se traducen en mejoras materiales entre las formaciones de sostenimiento durante los períodos de paz. Por ejemplo, la necesidad de seguridad interna (es decir, camiones de armas) en las unidades de apoyo se identificó ya en Vietnam. y en Somalia. Pero a fines de la década de 1990, el Ejército entregó su inventario de camiones armados blindados a la policía militar y las unidades de caballería, el mismo tipo de unidades comprometidas con sus misiones principales e incapaces de brindar mucha ayuda a las unidades de apoyo. En consecuencia, durante los primeros meses de la Operación Libertad Iraquí, las unidades de apoyo hicieron adaptaciones tipo War Rig para compensar la falta de protección y seguridad de sus vehículos. Según las autorizaciones de equipos actuales y la Estrategia de vehículos de ruedas tácticos de 2010, las unidades de apoyo están tan desmilitarizadas como antes, pero con una expectativa permanente de autoprotección por parte de sus contrapartes de maniobra.

El dilema del hoverboard

A diferencia de los tres dilemas anteriores que han perdurado en la historia militar moderna, el dilema del hoverboard es un desafío en ciernes a medida que el Ejército adopta cada vez más tecnología. El homónimo de este dilema es la locura de 2015 en el que los estadounidenses de todo el país se apresuraron a comprar hoverboards. Los consumidores se enamoraron del nuevo producto, aunque no ofreció la misma experiencia que Marty McFly disfrutó en Regreso al futuro II. Muchos de los que compraron el producto no comprendieron completamente los desafíos o peligros que presentaba. Podría decirse que el resultado más popular del hoverboard fueron videos en las redes sociales de consumidores que intentaban usar el producto y, posteriormente, se caían y se lastimaban. Aparte del riesgo de seguridad más visible, muchas patinetas flotantes se incendiaron inesperadamente. A medida que la locura se disolvió, muchas patinetas flotantes fueron arrojadas a los armarios después de que la novedad desapareció y nunca se volvió a usar.

Al igual que en la locura de las hoverboard, cuando el Ejército dispone de nueva tecnología y otras capacidades, es poco probable que los especialistas en logística tengan el tiempo suficiente dedicado a entrenar y comprender completamente sus aplicaciones. El Ejército tampoco autoriza personal adicional para atender nuevas demandas logísticas porque un aumento en el personal de sostenimiento implicaría una disminución en el personal de maniobras. Estos hechos inhiben la integración exitosa de nuevas capacidades y el desarrollo de las competencias necesarias para mantener el equipo sin un apoyo considerable de los representantes de servicio de campo. Además, las brechas en las comunicaciones y otras capacidades se amplían entre la unidad compatible y la de apoyo.

Observé este enigma como comandante de la compañía mientras intentaba integrar conjuntos de capacidades, actualizaciones del sistema WIN-T y nuevas plataformas de movilidad en mi formación. A pesar de la formación de nuevos equipos y numerosos ejercicios, mi empresa apenas podía seguir el ritmo de la competencia de nuestros homólogos de maniobra en los sistemas o las demandas de mantenimiento. Similar a Jardines de piedra dilema, me equivoqué a favor del elemento de maniobra a un costo considerable para la preparación para el combate de mi propia unidad. Y a medida que disminuyan las ventajas tecnológicas del Ejército sobre las amenazas cercanas a sus pares, los especialistas en logística se verán sometidos a un estrés adicional para preservar y mantener nuestras ventajas.

Los cuatro dilemas de las formaciones de sostenimiento

La responsabilidad dilemática del logístico

Si le das un pescado a un hombre, lo alimentas por un día. Si le quitas un pescado, lo dejas con hambre durante un día. Pero si aprovechas y retienes la fuente de agua, él y sus compañeros morirán de hambre, se deshidratarán y perderán la voluntad de luchar. En las circunstancias más extremas, el ejército muere. La interdicción de las líneas de suministro sigue siendo un medio probado y verdadero de privar a un ejército de su capacidad para imponer su voluntad. Las operaciones de interdicción exitosas han arruinado las economías nacionales, les han robado el sustento y la moral a los ejércitos y han dejado una serie de lecciones aprendidas para el soldado profesional. Representar estos fracasos históricos para proteger la capacidad logística en un mapa se parecería a un rompecabezas de "conectar los puntos" notablemente complejo e inacabado: El desierto de Gedrosia (325 a. C.). Guandu (200 a. C.). Carrhae (53 a. C.). Los cuernos de Hattin (1187). Tumu (1449). La campaña rusa (1812). Holly Springs-Vicksburg (1862). Kalubara (1914). Singapur (1942). Wanat (2008). Y muchos más. Las ambiciones y la vida de los ejércitos y soldados asociados con estas deficiencias logísticas, en muchos aspectos, terminaron con guerreros demacrados y quejas, apéndices congelados, escasez de armas, tanques de combustible vacíos, un espíritu desgastado, o una combinación perversa de todo esto y más. . Y mientras la lanza de Marte tiemble, el récord y el número de muertos resultantes de una logística mal planificada y ejecutada crecerán.

Bajo restricciones fiscales en tiempos de paz, el Ejército da prioridad a sus "dientes" sobre su "cola", pero como ilustra la historia, los líderes militares deben abordar la preparación para el combate de sus unidades de apoyo con creatividad y comprensión durante períodos de paz y restricciones fiscales. En consecuencia, las unidades de sostenimiento táctico no pueden ser entrenadas para sus deberes en tiempos de guerra sin cierto grado de sacrificio (indeseable) a las unidades de combate. El "apoyo a la línea" implica un gran riesgo para el personal y los suministros, pero pocos comandantes de maniobra sacrificarían voluntariamente la competencia táctica y la experiencia militar de sus unidades por "cuestiones de suministro". Incluso menos comandantes de maniobra sacarían a los combatientes de la línea para asegurar suministros si la unidad de apoyo pudiera manejarse sola. Por estas razones, los logísticos jóvenes deben considerar las siguientes prácticas:

  1. Mitigar responsablemente ahora el riesgo de la guerra de mañana. Cuando sea posible, diseñe una capacitación que obligue a las unidades de apoyo a adaptarse y compartir lecciones con otras formaciones de apoyo. Reconozca que las unidades de apoyo no están equipadas para luchar en la próxima guerra. Revise las políticas de control de rango y coordine con las agencias apropiadas para permitir un entrenamiento seguro con "adaptaciones" y plataformas poco ortodoxas. Las unidades de sostenimiento pueden parecer ridículas y primitivas con este método, pero están entrenando cómo lucharán de verdad.
  1. Hacer del sostenimiento "administrativo" y "teórico" una mala práctica del pasado. Los especialistas en logística están en una posición privilegiada para realizar cambios y emplear una sana doctrina en cuestiones logísticas. Aproveche con cuidado la experiencia logística, realice la coordinación adecuada para hacer lo correcto y sea responsable de la preparación para el combate de la unidad de apoyo, incluso si esto causa una frustración menor con la unidad que recibe apoyo.
  1. Centrarse en pequeñas unidades y tácticas. Los líderes y la literatura del sostenimiento ponen un énfasis irrazonable en las perspectivas del sostenimiento desde los niveles operacionales y estratégicos de la guerra. Sin embargo, Brig. El general Jesse R. Cross, el quincuagésimo intendente general del ejército de los Estados Unidos, siempre se jactó de ser un capitán respetable antes de convertirse en oficial general. Del mismo modo, los jóvenes especialistas en logística deben concentrar su energía en preparar con éxito a sus tripulaciones y escuadrones para la guerra antes de intentar comprender las complejidades de las cadenas de suministro altamente complejas y bien diseñadas.
  1. Priorizar el apoyo. Las prioridades de apoyo descritas en las órdenes de operaciones rara vez se siguen o se practican. Si las unidades informan un estado "ámbar" y solicitan un reabastecimiento inmediato, aprenda a decir "esperar" en lugar de "roger". Este es un ejercicio de desobediencia disciplinada. Un pelotón de distribución con personal completo que apoya a un batallón de infantería ligera no tiene más de dieciséis miembros del personal autorizado para apoyar a más de una docena de pelotones en cuatro compañías. Responder de inmediato a cada llamada es insostenible.

Esta descripción del sostenimiento del Ejército no debe interpretarse como una acusación contra el Ejército, nuestro gobierno o las contrapartes de armas de combate del logístico. Es un testimonio de la resistencia, el compromiso y el profesionalismo de la promesa del cuerpo logístico del Ejército de mantener la victoria en cualquier campo de batalla. Para más de 660 jóvenes logísticos que ingresan a la profesión del Ejército en 2019, su éxito se medirá por lo bien que negocien los cuatro dilemas a diario, en paz y en guerra. Encontrarán que sus mayores desafíos ocurrirán donde estos dilemas se crucen y no se pueda aplicar una solución única y universal cuando factores como la misión de la unidad y la cultura pueden influir en el éxito o el fracaso de sus intentos de negociar estos dilemas. Las unidades compatibles también podrían beneficiarse de pensar en el sostenimiento desde esta perspectiva. Pero es responsabilidad del logista profesional comprender cómo estos dilemas pueden inhibir los esfuerzos de sostenimiento y proponer métodos efectivos y eficientes para enfrentarlos.

El Capitán Fred Brown es un oficial de logística del Ejército e Instructor en el Centro Simon para la Ética Militar Profesional de la Academia Militar de los Estados Unidos. Actualmente está escribiendo un libro que detalla los relatos de la logística en el frente titulado Apoyo a la línea: historias reales de valor, valentía y logística.

Las opiniones expresadas son las del autor y no reflejan la posición oficial de la Academia Militar de los Estados Unidos, el Departamento del Ejército o el Departamento de Defensa.


Cuerpos involucrados

Varios comités de políticas, organizaciones y agencias asociados están involucrados o apoyan la logística. Comprenden:

    • el Comité de Logística (LC)
    • el Comité de Petróleo (PC)
    • Comité de Jefes de Servicios Médicos Militares de la OTAN (COMEDS)
    • el Comité de Planificación de Emergencias Civiles (CEPC)
    • el Comité de Normalización
    • la Agencia de Suministros y Adquisiciones de la OTAN (NSPA)
    • el Foro Bi-SC * de Movimiento y Transporte (Foro Bi-SC M & ampT)
    • el Grupo Asesor Médico Bi-SC * (Bi-SC MEDAG).

    (* Bi-SC significa que la formación en cuestión informa a ambos Comandantes Estratégicos (SC)).

    Comité de Logística

    El Comité de Logística (LC) es el comité principal de la OTAN que se ocupa de la logística. Su mandato general es doble: abordar los asuntos de logística con miras a mejorar el desempeño, la eficiencia, la sostenibilidad y la efectividad en el combate de las fuerzas de la Alianza y ejercer, en nombre del Consejo del Atlántico Norte, una autoridad de coordinación general en todo el espectro de funciones logísticas dentro de la OTAN.

    Desarrolla su trabajo a través de cuatro órganos subordinados de los cuales el Grupo Ejecutivo del Comité de Logística y el Grupo de Movimiento y Transporte son los principales. La LC informa conjuntamente tanto al Comité Militar como al Consejo del Atlántico Norte, o al Comité de Planificación de la Defensa, según corresponda, lo que refleja la dependencia de la logística de factores civiles y militares.

    Comité de Petróleo

    El Comité de Petróleo (PC) es el órgano asesor superior de la OTAN para el apoyo logístico a las fuerzas de la Alianza en todos los asuntos relacionados con el petróleo, incluido el Sistema de Oleoductos de la OTAN, otras instalaciones petroleras y equipos de manipulación. El PC es el organismo de expertos que informa al LC responsable de garantizar que la OTAN pueda satisfacer sus necesidades de petróleo en tiempos de paz, crisis y conflicto, incluidas las operaciones expedicionarias.

    El PC se estableció originalmente como el Comité de Oleoductos de la OTAN en 1956, pero luego se le cambió el nombre dos veces: una en marzo de 2008 cuando se convirtió en el Comité de Petróleo de la OTAN para reflejar mejor su función y responsabilidades más amplias y la segunda vez en junio de 2010 durante un comité importante. revisión, cuando se convirtió en el Comité de Petróleo y se colocó bajo la LC.

    Comité de Jefes de Servicios Médicos Militares de la OTAN

    El Comité de Jefes de Servicios Médicos Militares de la OTAN (COMEDS) actúa como punto central para el desarrollo y la coordinación de los asuntos médicos militares y para brindar asesoramiento médico al Comité Militar de la OTAN.

    Comité de Planificación de Emergencias Civiles

    El Comité de Planificación de Emergencias Civiles (CEPC) es responsable de la dirección política y la coordinación general de la planificación y preparación para emergencias civiles a nivel de la OTAN. Facilita la integración del apoyo civil y el asesoramiento sobre cuestiones civiles en la planificación operativa de la Alianza, incluido el posible uso de recursos logísticos militares para emergencias civiles. Se coordina estrechamente con el LC.

    Comité de Normalización

    Esta es la máxima autoridad de la Alianza para brindar asesoramiento coordinado al Consejo del Atlántico Norte sobre cuestiones generales de normalización. Dado que el objetivo de la normalización de la OTAN es mejorar la eficacia operativa de la Alianza mediante el logro de la interoperabilidad entre las fuerzas de la OTAN y, además, entre las fuerzas de la OTAN y las fuerzas de los países socios y de otros países, se coordina con la LC.

    Agencia de Adquisiciones y Apoyo de la OTAN

    La Agencia de Adquisiciones y Apoyo de la OTAN (NSPA) es el órgano ejecutivo de la Organización de Adquisiciones y Apoyo de la OTAN (NSPO). Formado en julio de 2012, reúne las actividades de apoyo logístico y de adquisiciones de la OTAN ofreciendo productos y servicios de acuerdo con sus cinco operaciones esenciales:

    • Gestión de combustible, que incluye el Programa del Sistema de Oleoductos de Europa Central (CEPS)
    • Transporte y almacenamiento estratégicos, que incluye el programa NATO Airlift Management (NAM)
    • Adquisición de sistemas y gestión del ciclo de vida
    • Servicios de logística y gestión de proyectos
    • Soporte a Operaciones y Ejercicios.

    Foro de Transporte y Movimiento Bi-SC

    Bi-SC Movement and Transportation Forum (Bi-SC M & ampT Forum) se formó en 1996 y es el foro principal para coordinar las preocupaciones de toda la Alianza para la planificación de políticas de movimiento y transporte entre los comandantes estratégicos, los miembros de la OTAN y las agencias designadas. Los asuntos de movimiento y transporte de relevancia para el foro son aquellos que se derivan de la responsabilidad de movimiento y transporte del comandante de la OTAN y de los conceptos y políticas desarrollados por la Sede de la OTAN.

    Grupo Asesor Médico Bi-SC

    El Grupo Asesor Médico Bi-SC (Bi-SC MEDAG) proporciona un foro para asuntos médicos entre los Comandantes Estratégicos. Los asuntos médicos de relevancia para el grupo son aquellos que se derivan de la responsabilidad médica del comandante de la OTAN y de los conceptos y políticas desarrollados por el Cuartel General de la OTAN.


    Contenido

    Historia temprana Editar

    Guerra civil Editar

    Durante la Guerra Civil estadounidense, el transporte resultó ser una parte integral de la logística militar a través de la organización de ferrocarriles como un medio viable y eficiente de transporte militar. El Ejército de los Estados Unidos centralizó la gestión del ferrocarril en el Ferrocarril Militar de los Estados Unidos (USMRR). El Intendente del Ejército compró ocho acorazados de la clase City en el río Mississippi en febrero de 1862, un mes antes de la USS Monitor y CSS Virginia zarpar. City Point, Virginia en 1864 se convertiría en la operación portuaria más grande del hemisferio occidental en 1864. Para 1864, cinco de las nueve divisiones del Departamento de Intendencia se ocupaban exclusivamente del transporte. Se ganó un número sustancial de batallas debido a la capacidad del comandante de campo para mover tropas y suministros de manera rápida y efectiva. La mayoría de los soldados heridos fueron llevados en un carro con forma de plátano llamado góndola. [5]

    Guerra Hispanoamericana Editar

    Durante la Guerra Hispanoamericana, la tarea de movilizar y desplegar una fuerza mayoritariamente voluntaria en Cuba y Filipinas magnificó la necesidad de un servicio de transporte separado dentro del Departamento de Intendencia. Los transportistas del ejército trabajaron tanto con los ferrocarriles civiles como con la industria marítima para lograr una operación intermodal exitosa. [5]

    Primera Guerra Mundial Editar

    La Fuerza Expedicionaria Estadounidense que se desplegó en Francia durante la Primera Guerra Mundial enfatizó la necesidad de un solo gerente de transporte. William W. Atterbury, ex ejecutivo de ferrocarriles, fue nombrado general de brigada y nombrado Director General de Transporte, y el 15 de agosto de 1918 se estableció un Cuerpo de Transporte Motorizado del Ejército Nacional para administrar camiones. La Escuela del Ejército de los Estados Unidos para los conductores de camiones se estableció el 9 de julio de 1918 [6] y el Cuerpo de Transporte de la AEF fue abolido después de la guerra, [5] El MTC Posteriormente realizó Transcontinental Motor Convoys en 1919 y 1920.

    Segunda Guerra Mundial Editar

    El 9 de marzo de 1942 se estableció el Servicio de Transporte como parte de los Servicios de Abastecimiento. En marzo de 1942, las funciones de transporte se consolidaron en la División de Transporte de los recién creados Servicios de Abastecimiento. El 31 de julio de 1942, el Servicio de Transporte se convirtió en el Cuerpo de Transporte. [7] Al final de la guerra, el Cuerpo de Transporte había trasladado a más de 30 millones de soldados dentro de los Estados Unidos continentales y 7 millones de soldados más 126 millones de toneladas de suministros al extranjero. [5] Desde el principio en Inglaterra a finales de mayo de 1942, las operaciones del Cuerpo de Transporte en la ETO fueron dirigidas por el General de División Frank S. Ross, quien había sido seleccionado por el General de División John CH Lee, Comandante General de Servicios de Suministro (después de la Invasión del Día D llamada Zona de Comunicaciones, o Com-Z), Teatro de Operaciones Europeo.

    Una de las mayores hazañas del Cuerpo de Transporte, a través del Servicio de Ferrocarriles Militares, fue la reconstrucción de la red ferroviaria destrozada de Francia después del Día D y el transporte de 1.500 locomotoras y 20.000 vagones de ferrocarril especialmente construidos para el sistema de vías francés más ligero que comienza con D- Día +38. Para acelerar el proceso y evitar retrasos causados ​​por los puertos del canal francés y los muelles destruidos por los alemanes en retirada, el Cuerpo de Transporte llevó el pesado material ferroviario a través del canal y las playas en LST especialmente construidos. [8]

    A medida que las fuerzas aliadas avanzaron rápidamente por Francia en el verano de 1944, se llevó a cabo una operación de transporte especial apodada Red Ball Express. El Red Ball Express proporcionó convoyes de camiones las 24 horas desde los puertos aliados para suministrar tropas en el frente en un circuito gigante de un solo sentido. Había otras operaciones expresas de ruta de camiones menos conocidas: el Green Diamond Express operaba desde Cherburgo hacia el sur, para servir a las fuerzas que avanzaban sobre Bretaña y Brest. Más tarde, el White Ball Highway Express operó desde Le Havre a los mismos depósitos servidos por Red Ball. Más tarde, la autopista A B C trasladó hombres y suministros desde el puerto belga de Amberes al frente. La historia del Red Ball Express se contó en la película de la década de 1950. Bola Roja Express. Hubo una serie de televisión de corta duración a principios de la década de 1970 llamada Desenrollar que se centró en las experiencias de una unidad ficticia de transporte motorizado afroamericano involucrada con el Red Ball Express.

    Guerra Fría Editar

    La Guerra Fría entre los Estados Unidos y la Unión Soviética se extendió desde 1945 hasta 1991, abarcando la Guerra del Golfo. Cuando la Unión Soviética acordonó la ciudad de Berlín en 1948, el Cuerpo de Transporte jugó un papel vital en el sostenimiento de la ciudad. Dos años más tarde, el 28 de junio de 1950, el presidente Harry S. Truman estableció el Cuerpo de Transporte como una rama permanente del Ejército. [5]

    Guerra de Corea Editar

    Durante la Guerra de Corea, el Cuerpo de Transporte mantuvo abastecidas a las Fuerzas de la ONU durante tres inviernos. Cuando se firmó el armisticio, el Cuerpo de Transporte había movido más de 3 millones de soldados y 7 millones de toneladas de carga. [5]

    Guerra de Vietnam Editar

    La guerra de Vietnam vio el surtido más diversificado de unidades de transporte jamás ensamblado. Durante más de una década, el Cuerpo de Transporte brindó apoyo continuo a las fuerzas estadounidenses y aliadas a través de un entorno tropical no mejorado utilizando embarcaciones, anfibios, camiones de motor y aviones del Cuerpo de Transporte. La amenaza enemiga para los convoyes requería una solución única: camiones de armas. [5]

    El 31 de julio de 1986, el Cuerpo de Transporte fue incorporado al Sistema Regimental del Ejército de los Estados Unidos.

    Guerra del Golfo Editar

    En 1990, el Cuerpo de Transporte enfrentó uno de sus mayores desafíos con el inicio de la Guerra del Golfo. Durante la Operación Escudo del Desierto y la Operación Tormenta del Desierto, el Cuerpo de Transporte trabaja desde puertos en tres continentes demostrando su capacidad para desplegar y sostener fuerzas masivas. [5]

    Post Guerra Fría Editar

    Las operaciones en Somalia, Ruanda, Haití, Bosnia e Irak también han visto el despliegue de un gran número de unidades de transporte. [5]

    Operación Libertad Duradera Editar

    Cuando las fuerzas de la coalición invadieron Afganistán, el Cuerpo de Transporte abrió la línea aérea de comunicación hacia el país y, hasta 2008, un solo batallón de control de movimiento gestionó toda la logística en el Comando Regional del Este. A medida que aumentó el número de equipos de brigada de combate en Afganistán en 2006, el Cuerpo de Transporte inició operaciones de convoyes terrestres.

    Operación Libertad Iraquí Editar

    El 143º Comando de Transporte abrió el puerto y apoyó el avance hacia Bagdad en marzo de 2003. Después de que Bagdad cayera en abril, la operación de maniobra maduró hasta convertirse en una operación de sostenimiento con una línea de suministro central y radial. Una vez que el enemigo comenzó a atacar a los convoyes, los camioneros respondieron con una antigua solución de endurecer los camiones con acero y agregar ametralladoras, lo que hizo que los camiones de armas y la seguridad de los convoyes fueran una parte permanente de la doctrina del transporte. No importa cuán grande sea la amenaza, el Cuerpo de Transporte entregó las mercancías. Durante la Operación Nuevo Amanecer, el Cuerpo de Transporte fue responsable de retroceder todo el equipo fuera de Irak antes de la fecha límite de diciembre de 2012.

    Cuando se estableció en 1942, tenía su sede en Fort Eustis, Virginia. La sede se trasladó a Fort Lee a partir de 2010. [9] En ese momento, en la nueva Escuela de Transporte de Fort Lee solo se impartían siete cursos de Especialidad Ocupacional Militar (MOS). [9] Por ejemplo, el entrenamiento de Especialista en Carga (MOS 88H), Operador de Embarcación (MOS 88K) e Ingeniero de Embarcación (MOS 88L) permaneció en Fort Eustis, que es el alojamiento principal de la Embarcación del Ejército. El entrenamiento ferroviario para los soldados de la Reserva del Ejército (MOS 88P, 88T y 88U) y los empleados civiles del Ejército también permanecieron en Fort Eustis, ya que solo hay vías de almacenamiento y no hay un sistema ferroviario disponible para el entrenamiento en Fort Lee. La capacitación de operador de transporte motorizado (conductor de camión, MOS 88M) se lleva a cabo en Fort Leonard Wood, Missouri.


    La investigación descrita en este informe fue patrocinada por el Ejército de los Estados Unidos y realizada por el Centro RAND Arroyo.

    Este informe es parte de la serie de monografías de RAND Corporation. Las monografías de RAND presentan importantes hallazgos de investigación que abordan los desafíos que enfrentan los sectores público y privado. Todas las monografías de RAND se someten a una rigurosa revisión por pares para garantizar altos estándares de calidad y objetividad de la investigación.

    Se otorga permiso para duplicar este documento electrónico solo para uso personal, siempre que no se haya alterado y esté completo. Las copias no se pueden duplicar con fines comerciales. Se prohíbe la publicación no autorizada de archivos PDF de RAND en un sitio web que no sea de RAND. Los archivos RAND PDF están protegidos por la ley de derechos de autor. Para obtener información sobre los permisos de reimpresión y enlace, visite la página Permisos de RAND.

    The RAND Corporation es una institución sin fines de lucro que ayuda a mejorar las políticas y la toma de decisiones a través de la investigación y el análisis. Las publicaciones de RAND no reflejan necesariamente las opiniones de sus clientes de investigación y patrocinadores.


    Ver el vídeo: EEUU envía nuevo convoy militar en zonas petroleras de Siria (Octubre 2021).